Gamification: Grundbegriffe, Chancen und Risiken | Digitale Spiele | bpb.de

"Spiele, damit du ernst sein kannst!", ist ein Zitat, das dem Erfinder Anacharsis (um 600 v. Chr.) zugeschrieben wird. "Erst die Arbeit, dann das Vergnügen", bekommen Schüler*innen gerne zu hören, wenn sie ihre Hausaufgaben nicht machen wollen. Es gibt etliche solcher Sprichwörter, die auf eine Grundregel hinzuweisen scheinen: Spielen und Arbeiten passen nicht zusammen. Doch diese Grenze verschwimmt zusehends. Die Fragen, wie Gesellschaften "Arbeit" definieren und wer unter welchen Bedingungen und zu welchen Konditionen arbeiten darf oder muss, sind in einer globalisierten und zunehmend automatisierten Welt aktueller denn je.

Der Begriff "Gamification" taucht in Diskussionen um die Ausgestaltung der Informationsgesellschaft immer wieder auf. Verstanden als der Einsatz spielerischer Elemente in nicht spielerischer Umgebung ist Gamification kein neues Phänomen (vgl. Deterding et al. 2011). Leistungsbezogene Vergütung und Boni, Badges, Rankings oder Gruppenarbeit als spielerischer Wettkampf existieren in Fabriken, dem Vertreterwesen, dem Einzelhandel oder der Schule schon seit Jahrzehnten. Über die Zeit hat sich das Konzept jedoch deutlich weiterentwickelt. Dazu trugen ab circa 2010 vor allem die voranschreitende Digitalisierung des Arbeitslebens, die Entwicklung von Smartphones, aber insbesondere auch von Wearables wie Smartwatches, Fitnessbändern oder Datenbrillen bei (vgl. Sailer 2016). Parallel dazu stiegen die Anerkennung von Computerspielen als Kulturgut und von E-Sport als Sportart.

"Ich bin aber der Überzeugung, dass hierzulande die erste Welle des Gamification-Hypes vorübergezogen ist", so Jörg Niesenhaus im Gespräch. Der promovierte Ingenieur und Medienwissenschaftler arbeitete unter anderem bei dem Spieleentwickler Ubisoft, dem Softwareentwickler Centigrade GmbH und ist mittlerweile IT-Manager bei der ALDI Süd Gruppe. "Verschiedene Branchen schauen nun stärker auf bestehende Anwendungsfälle für Gamification, um von den Erfolgen oder Fehlern Dritter zu lernen." Besonders groß sei das Interesse derzeit in den Bereichen Marketing und Human Resources.

Der Bereich hat sich also mittlerweile professionalisiert – auch in Deutschland, wo die Skepsis laut Niesenhaus lange Zeit deutlich spürbarer war als im Ausland. "Datenschutz und die starke Position von Arbeitnehmervertretern schafft bei der Erstellung und Implementierung von Gamification-System[en] durchaus zusätzliche Herausforderungen", erklärt er. Von solchen Diskursen hätten Systeme jedoch auch profitiert.

Freilich ist nicht überall, wo Gamification draufsteht, auch Gamification drin, wie Roman Rackwitz immer wieder erlebt. Er ist CEO der Gamification-Agentur Engaginglab, hat unter anderem einen Podcast mit Niesenhaus und arbeitet als Berater zu Gamification-Themen (vgl. Rackwitz & Niesenhaus 2019). Rackwitz wehrt sich im Interview dagegen, Gamification nur auf Wettkampftabellen, Softwares mit integrierten Spielchen und einfache Belohnungen zu reduzieren. Menschen würden solche Mechanismen schnell durchschauen und dann das Interesse verlieren. "Man kann auch nicht von vornherein ein System planen, das aufsetzen und dann läuft der User so wie ich es will." Institutionen oder Privatpersonen, die sich mit Gamification auseinandersetzen wollen, sollten sich stattdessen die Frage stellen, warum spielerische Tätigkeiten und Wettkämpfe für Menschen überhaupt so interessant seien. Rackwitz sieht in der Veränderung eingefahrener Denkweisen mit Bezug auf die Arbeitswelt durchaus eine gewisse Dringlichkeit: "Ich glaube, wenn es uns nicht gelingt, in Zukunft für die nächsten Generationen geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese ihr kognitives Potenzial besser ausschöpfen können, werden wir die Herausforderungen, vor der wir als Menschheit stehen, nicht bewältigen." Tatsächlich kommt es also auch auf die Art der Aufgabe an: "Extrinsisch motivierte Menschen sind sehr gut, wenn es um repetitive Aufgaben geht, aber jetzt, wo wir zunehmend Richtung Informationsgesellschaft gehen, brauchen wir bessere kognitive Leistungen und ein Arbeitsumfeld dafür", so Rackwitz weiter. Gamification kann in diesem Sinne also auch bei der Aus- und Weiterbildung in sich stetig verändernden Arbeitsbereichen zum Einsatz kommen.

Bemerkenswert ist dabei, dass häufig schon kleine, aber gut durchdachte Ideen genügen, um positive Ergebnisse und Effekte zu erzielen. So wird als ein gelungenes Beispiel für Gamification häufig das "Externer Link: Foldit-Projekt" genannt. Das Spiel stammt aus dem medizinischen Bereich und macht sich den Umstand zunutze, dass Menschen insbesondere räumliche Formen intuitiv besser erfassen und nachbilden können als Computer. Die Strukturen von Proteinen sind enorm komplex – sie zu kennen, ist Voraussetzung für die Behandlung von Krankheiten wie Krebs, Aids oder Alzheimer. Freiwillige, die sich das Tool herunterladen, können darin Faltungen von Proteinen ausprobieren und einreichen – sie treten dabei gegen andere Freiwillige an. Auf diese Weise entschlüsselten im Jahr 2011 zwei Teams die Struktur eines Enzyms, das an der Ausbildung und Vervielfältigung des HI-Virus beteiligt ist. Die maßgeblich Beteiligten wurden daraufhin als Mitautor*innen der darauf aufbauenden Studie aufgeführt (vgl. Dambeck 2011).

Motivation und Flow-Erleben

Im Kern geht es also immer um die Motivation für menschliches Handeln. Motivation ist ein aktives, auf ein Ziel gerichtetes Verhalten; eine Art Grundenergie, die hoch oder niedrig sein kann (Mietzel 2007, S. 349). Motivation ist keine Eigenschaft, die manche haben und andere nicht. Es kommt vielmehr auf die individuelle Person und Aufgabe an. Einige Menschen stecken all ihre Energie in das Erreichen einer bestimmten beruflichen Position oder Qualifikation, andere engagieren sich eher für ihre Community, Familie oder ein bestimmtes Hobby (Niermeyer & Seyffert 2009, S. 7).

Wenn es um den Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf Motivation geht, ist das sogenannte Fünf-Faktoren-Modell (Big Five) von besonderem Interesse für Forschung und Praxis. "Mithilfe dieses Modells können die Ausprägungen ,Offenheit für Erfahrungen‘, ,Gewissenhaftigkeit‘, ,Intro- und Extraversion‘, ,Verträglichkeit‘ und ,emotionale Stabilität‘ bestimmt werden", erklärt Sophie Jent auf Anfrage. Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Gleichstellungsbeauftragte am Fachbereich Elektrotechnik und Informatik der Technischen Hochschule Lübeck. Jent forscht insbesondere im Bereich der Mensch-Computer-Interaktion und ist als Speakerin in Wissenschaft und Praxis aktiv. Gamification, bestätigt sie, sei ein Gesamtkonzept. Es geht nicht nur um Spielemechaniken und Computer-Interfaces: "Das Konzept besteht aus der Wahl der Elemente und Mechaniken, der Berücksichtigung des Anwendungskontextes, der Zielgruppe sowie die zu erreichenden Ziele." Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen reagierten unterschiedlich auf bestimmte Elemente oder Mechaniken.

Vereinfacht wird zunächst einmal zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Hohe intrinsische Motivation lässt sich an zwei Faktoren besonders gut ablesen:

1. wenn Menschen eine Aktivität freiwillig immer wieder aufnehmen;

2. wenn sie eine Aktivität nicht abbrechen, obwohl diese eine Herausforderung darstellt.

Spiel, Sport und Hobby seien weltweit und unabhängig von Alter oder Geschlecht Teil des menschlichen Lebens und das perfekte Beispiel für intrinsisch motivierte Handlungen, erklärt der Gamification-Berater Rackwitz. Nicht immer, aber häufig seien Wettkampf und steigende Schwierigkeitsgrade dabei bereits ein Teil dieser freiwilligen Handlungen.

Will man Gamification also nutzen, um Personen beispielsweise für neue Aufgaben zu begeistern, sie weiterzubilden oder Teamdynamiken zu verbessern, dann ist ebendiese Freiwilligkeit der Teilnahme eine Grundvoraussetzung für ein langfristiges Funktionieren solcher Veränderungen. So verstanden geht es bei Gamification darum, spielerisch eigene Grenzen ausprobieren zu können, ohne, dass Konsequenzen drohen. Dabei geht es nicht zwangsläufig nur um das schrittweise Ausweiten von Grenzen im Sinne einer Leistungssteigerung, sondern auch darum, die eigenen Stärken und Schwächen besser kennenzulernen. So untersuchte Jent etwa den Einsatz von Gamification-Elementen im Zuge des GesundheitsprogrammsExterner Link: Digi-Exist (vgl. Brauer, Jent & Janneck 2019). Mithilfe eines onlinebasierten Gesundheitsprogramms für junge Unternehmer*innen sowie deren Mitarbeiter*innen sollen gesundheitliche Belastungen durch Stress frühzeitig erkannt und abgemildert werden können.

Im Gegensatz dazu ist extrinsische Motivation von außen kontrolliert. Sie ist gelenkt durch in Aussicht gestellte Belohnung oder Strafe beziehungsweise unangenehme Konsequenzen. "Spielen ist eigentlich das Gegenteil von Effizienz", so Rackwitz. Deswegen könne Gamification Arbeitsabläufe, die streng getaktet oder zwingend darauf angewiesen seien, dass sie ordnungsgemäß ablaufen, auch allenfalls kurzfristig verbessern. Wenn Gamification richtig verstanden und umgesetzt wird, gehe es jedoch genau nicht darum, Menschen mit der Gestaltung von Interfaces, Software oder Prozessen in ein Verhalten "hineinzutricksen", wie Rackwitz es formuliert. "Wir akzeptieren Scheitern in einem Spiel, weil wir gerne Dinge ausprobieren und weil es unsere eigenen Entscheidungen waren", ergänzt er. Unternehmen und andere Institutionen müssen demnach eine Kultur schaffen, in der Fehler nicht als Scheitern oder Versagen begriffen werden.

Mit intrinsischer Motivation eng verbunden ist das Konzept des Flow-Erlebens, das man auch als einen Zustand des Versunkenseins bezeichnen könnte. Im Idealfall geht beides miteinander einher: Der Eifer, mit dem man bei der Sache ist, führt zu einem versunkenen Zustand. Dieser führt seinerseits positive Ergebnisse herbei und verstärkt somit die Motivation, dranzubleiben (vgl. Schmidt). Flow kann man sich als einen Kanal vorstellen, an dessen Grenzen Überforderung oder Langeweile und damit der Abbruch der Tätigkeit drohen. Der Kanal ist veränderlich, da Nutzer*innen ihre Fähigkeiten durch die Anwendung des Systems ständig verbessern. "Das Gamification-Konzept ist nach der Erstellung nicht starr, sondern erfordert immer wieder Anpassungen", so die Forscherin Jent.

Wie schnell oder häufig eine Person in die Grenzbereiche des Flow-Kanals gerät, hängt sowohl von Fähigkeiten des Einzelnen als auch von situativen Elementen wie der Befindlichkeit oder dem Umfeld ab. "Soziale oder kulturelle Prägung, spielerische Präferenzen und Vorerfahrungen – all dies mündet in subjektiv unterschiedlichen Spielbedürfnissen", so Niesenhaus.

Im Idealfall kann Gamification ein Angelstück zwischen Fähigkeiten, Eigenschaften und den Gegebenheiten beispielsweise der Arbeitsrealität darstellen.

Gamification versus Nudging

Es ergeben sich in der Praxis mitunter Ähnlichkeiten zwischen Gamification und Nudging. Der Ökonom Richard Thaler und der Jurist Cass Sunstein (vgl. 2009) prägten den Begriff in ihrem Buch "Nudge. Improving decisions about health, wealth and happiness". Im Kern gehen sie davon aus, dass Menschen häufig irrational handeln. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Menschen haben Vorurteile, sind Herden- und Gewohnheitstiere, geprägt von ihren Erfahrungen, Genen, körperlichen Gegebenheiten und ihrem sozialen Umfeld. Aus diesem Grund darf man Menschen in die richtige Richtung "nudgen" (zu Deutsch: stupsen). Thaler und Sunstein sind überzeugt, dass "Choice Architects" (zu Deutsch: Entscheidungsarchitekten), also jene Menschen, die unsere alltägliche Lebenswelt gestalten, zwangsläufig Entscheidungen treffen müssen: Wie hoch steht das gesunde Essen im Supermarkt? Wie schnell gehen die Türen der U-Bahn auf? Welche Typografie hat ein Straßenschild? Solche Entscheidungen müssen für eine größtmögliche Anzahl an Menschen möglichst sinnvoll getroffen werden, setzen dabei jedoch mitunter ein großes Maß an Expert*innenwissen voraus. Thaler und Sunstein plädieren daher für einen "Libertarian Paternalism": Menschen sollen frei in ihren Entscheidungen sein und die Wahl haben, einen Arbeitsvertrag zu kündigen oder einen Supermarkt verlassen zu können. Nichtsdestotrotz sei es legitim, wenn Choice Architects in bestimmten Bereichen beeinflussende Entscheidungen treffen, die Menschen etwa länger, besser und gesünder leben lassen (Thaler & Sunstein 2009, S. 5).

"Gamification will die perfekten Rahmenbedingungen für den User schaffen, innerhalb derer er das Beste aus sich herausholen kann", so Rackwitz. Nudging versucht hingegen, ein vorab festgelegtes Verhalten zu erzeugen. Zudem kommt Nudging mit dem Erreichen eines bestimmten Verhaltens zu einem Ende.

Risiken und Forschungsbedarf

Beiden Konzepten gemein ist das ausdrückliche Nutzbarmachen und Beeinflussen von Eigenschaften, die alle Menschen haben – aber eben nicht alle gleichermaßen stark ausgeprägt. Plötzlich stehen damit individuelle Eigenschaften zum Beispiel stark im Fokus des Arbeitslebens. Es stellt sich daher die Frage, ob die intrinsische Motivation überhaupt in Situationen eine Rolle spielen sollte, in denen man für seine Tätigkeit bezahlt wird oder anderweitig abhängig ist. Kritische Stimmen mahnen, dass der Grat zwischen Motivationssteigerung und Ausbeutung im Arbeitsleben schmal sei. Wollen Unternehmen ihre Produkte, ihren Code, ihre Onboarding-Prozesse wirklich zum Wohle aller Beteiligten verbessern oder geht es vielmehr darum, Einnahmen zu steigern und Mitarbeiter*innen miteinander vergleichbar zu machen und so unter Druck zu setzen? Unternehmen stellen als Arbeitsorganisationen in diesem Zusammenhang zudem insofern eine Besonderheit dar, als man sich zwar theoretisch zu einem Beitritt entscheidet, indem man einen Arbeitsvertrag mit bestimmten Konditionen unterschreibt (Treske 2013, S. 4 f.). Gleichwohl existiert eine Vielzahl von Zwängen, welche diesen Beitritt meist allenfalls halbfreiwillig macht. Das können mangelnde Qualifikation, drohende Hartz-IV-Sanktionen, Schulden, persönliche Ziele, Angst vor Statusverlust, Jobmangel, Kinderwunsch und andere Gründe sein.

"Durch Gamification im Unternehmens- und Schulkontext kann auch sozialer Druck, negative Gefühle und Demotivation für die Teilnehmenden erzeugt werden", räumt auch Jent ein. Es kann passieren, dass vorhandene Motivation durch Gamification nicht angeregt, sondern im Keim erstickt wird. Die Freiwilligkeit der Teilnahme gilt daher als eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein gutes Gelingen von Gamification. Opt-in statt Opt-out heißt die Devise. "Wenn man Menschen in ein System zwingt, das ihnen nicht zusagt, dann muss man auch mit negativen Folgen rechnen. Allerdings steht und fällt das gesamte Gelingen auch immer mit den einhergehenden Kommunikationsmaßnahmen", so Niesenhaus. Es kommt also darauf an, wie System- oder Kulturveränderungen in einem Unternehmen moderiert und erklärt werden.

Insbesondere dann, wenn es um den Einsatz von Gamification in der Arbeitswelt geht, gibt es zudem noch erheblichen Forschungsbedarf (Sailer 2016, S. 56). Das sieht auch Jent so. Dazu gehörten Fragen nach demografischen und kulturellen Unterschieden genauso wie methodische und ethische Betrachtungen. Da Gamification-Anwendungen stark kontext- und personenabhängig sind, sind sie zudem nicht immer gut vergleichbar. "Erste Studien zeigen, dass der Einsatz von Gamification unterschiedlich auf die Geschlechter wirken kann", berichtet Jent. Es gebe Hinweise darauf, dass Frauen sich von der Nutzung eher soziale Vorteile erhoffen als Männer. Die Analyse verschiedener Studien zeige jedoch deutlich, dass eine reine Betrachtung des Einflusses des Geschlechts zu kurz greift. Es müssen immer auch andere demografische Daten wie das Alter berücksichtigt werden. "Ich halte außerdem das Thema 'barrierefreie Gamification' für sehr wichtig und sehe darin viel Forschungsbedarf", ergänzt sie. Wie in anderen Bereichen ist auch bei Gamification davon auszugehen, dass divers zusammengesetzte Expert*innenteams zu besseren Ergebnissen in der Umsetzung führen.

Menschen in Entscheidungspositionen haben mit Gamification-Systemen durchaus mächtige Werkzeuge an der Hand, um die Lebens- und Arbeitswelt zu gestalten. Als Werkzeug ist Gamification dabei zunächst einmal neutral und kann für gute wie schlechte Zwecke eingesetzt werden (vgl. Reiners & Wood 2015). Was diese guten Zwecke sind, sollte eine demokratische Gesellschaft allerdings stets aufs Neue gemeinsam entscheiden können.