I. Einleitung
Problemstellung
Ein primäres Ziel der Unternehmungsführung stellt die Absicherung des Unternehmenserfolges dar. Nur in einer gesunden Unternehmung, die dem Anteilseigner eine angemessene Rendite gewährt, lassen sich langfristig die Arbeitsplätze absichern, durch Wachstum zusätzliche Arbeitsplätze schaffen, nur unter solchen Bedingungen ist ein angenehmes und angstfreies Betriebsklima bei hoher Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Die große Zahl von Einflußfaktoren auf den Unternehmenserfolg reicht von der breiten Palette der Leistungskomponenten bis zu den Merkmalen der spezifischen Position der Unternehmung und der Branche. Je nach Situation spielen auch unterschiedliche soziologische und volkswirtschaftliche Einflüsse eine mehr oder weniger große Rolle 1. Die Diskussion dieser Faktoren, welche für den Erfolg oder Mißerfolg von Unternehmen ausschlaggebend sind, nimmt in der Theorie und Praxis der Unternehmungsführung einen relativ breiten Raum ein.
Die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung stammen zu einem großen Teil aus empirischen Untersuchungen. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen in diesem Zusammenhang aber auch Plausibilitätsüberlegungen, situationsspezifisches Wissen und die Erfahrung von Entscheidungsträgern Es existieren zahlreiche Untersuchungen, die sich mit dieser Fragestellung auseinandersetzen. Die Antworten sind unterschiedlich: Die der Wissenschaftler sind häufig aspektorientiert, werden aus der Perspektive einer bestimmten Spezialdisziplin gegeben, die von Führungskräften sind je nach Neigung und Erfahrung mehr oder weniger intuitiv, auf einen konkreten Fall bezogen Es werden aber auch Untersuchungen publiziert, die sich weniger mit Einzelaspekten des unternehmerischen Erfolges beschäftigen, sondern vielmehr versuchen, die Schlüsselfaktoren des übergeordneten Erfolges der gesamten Unternehmung empirisch zu identifizieren Dieses Konzept der „kritischen Erfolgsfaktoren“ geht von der Vorstellung aus, daß trotz Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmungserfolges einige wenige Einflußfaktoren über Erfolg oder Mißerfolg entscheiden. Kennzeichnend ist, daß dabei von einer überschaubaren Zahl erfolgsentscheidender Einflußfaktoren ausgegangen wird. Unternehmungen sind erfolgreich, wenn sie diese Haupterfolgs-bzw. Problem-quellen beherrschen
Es handelt sich um Einflußfaktoren des Erfolges, die auf keinen Fall -auch nicht vorübergehend -vernachlässigt werden dürfen, denen längerfristig als Existenzvoraussetzung der Unternehmung eine überragende Bedeutung zukommt Auch unsere Arbeit, auf der dieser Beitrag basiert, hatte die empirische Identifizierung dieser wesentlichen Schlüsselfaktoren („kritische Erfolgsfaktoren") des unternehmerischen Erfolges zum Inhalt. Befaßte sich die traditionelle Managementtheorie vor allem mit den „harten“ Erfolgsfaktoren (z. B. Organisationsstruktur, Produktionstechnologie), müssen heutige Erklärungsmodelle, wie auch unsere Untersuchung zeigt, auch „weiche“ erfolgs-beeinflussende Faktoren (z. B. Unternehmungskultur, Managementqualität) einbeziehen.
Eine entscheidende Frage besteht in der Operationalisierung des unternehmerischen Erfolgsbegriffes. Wir wählten dabei den Weg der Markt-bzw. Weltmarktführerschaft eines Unternehmens oder eines Teilbereiches desselben. Dabei wird von der Vorstellung ausgegangen, daß sich ein markt-oder weltmarktführendes Unternehmen in seinem Verhalten am besten an die determinierenden umweit-und marktbezogenen Faktoren angepaßt bzw. von der Konkurrenz abgegrenzt hat. Durch die Identifizierung unternehmensbezogener „kritischer Erfolgsfaktoren“ gelingt es, diese als die relevanten Faktoren in diesem Markt zu übernehmen
2. Zielsetzung der Untersuchung
Erfolgreiche Unternehmungen sind die Basis der wirtschaftlichen Stärke eines jeden Landes. Für Volkswirtschaften, die im intensiven weltweiten Wettbewerb stehen, ist es unabdingbar, daß sie Markt-und Weltmarktführer auf vielen unterschiedlichen Gebieten hervorbringen. In diesem Zusammenhang bedeutet Markt-bzw. Weltmarkt-führerschaft eine im Zeitablauf durchgehende oder zumindest überwiegende Umsatz-bzw. markt-anteilsmäßige Dominanz einer Unternehmung (in einem bestimmten nationalen oder weltweiten Marktsegment) gegenüber anderen
Das Ziel der Untersuchung war also die empirische Gewinnung der „kritischen Erfolgsfaktoren“ von Unternehmungen -speziell der markt-und weltmarktführenden -im gesamten deutschsprachigen Raum. Markt-bzw. Weltmarktführer haben durch ihre dominierende Stellung am Markt (bzw. in ihrem Marktsegment) bewiesen, daß sie im Wettbewerb bessere Ergebnisse (spezieller Marktanteil) erzielen als andere Unternehmungen.
Es sollten unter anderem folgende Fragen beantwortet werden:
Was zeichnet im marktwirtschaftlichen Wettbewerb Markt-bzw. Weltmarktführer aus? Welche „kritischen Erfolgsfaktoren“ sind für den Erfolg von Unternehmungen verantwortlich? Wodurch kann der Mißerfolg bestimmter Unternehmungen erklärt werden? Unsere Studie ist dabei die erste Forschungsarbeit über Unternehmungen im deutschsprachigen Raum: In die Untersuchung einbezogen wurden Unternehmungen aus Deutschland, Österreich, Südtirol und der deutschsprachigen Schweiz. Um bei dieser großen Grundgesamtheit keine allgemeinen und undifferenzierten Ergebnisse zu erhalten, haben wir uns auf die folgenden Branchen beschränkt: die Nahrungsmittel-, Getränke-, Genußmittelbranche, die Textil-, Bekleidungs-, Lederbranche, die Maschinen-, Anlagen-, Apparate-, Geräte-branche, die Chemie-, Pharmabranche, die Dienstleistungsbranche und die Kfz-, einschließlich Kfz-Zulieferbranche.
Durch diese Auswahl wurden genaue Aussagen für jede Branche möglich und es konnten die „Gesetze“ der jeweiligen Branche und des jeweiligen Landes gefunden werden. Es ist nicht nur versucht worden, den Bedingungsrahmen jeder Branche zu ermitteln und somit die spezifischen Erfolgsfaktoren jeder einzelnen Branche zu erarbeiten, sondern uns kam es auch darauf an, den Bedingungsrahmen für jedes einzelne Land aufzustellen. Zur Erreichung dieses Zieles wurde ein völlig neuartiges, forschungsökonomisches Instrumentarium eingesetzt, welches die Objektivität, Reliabilität und Validität -also Zuverlässigkeit und Gültigkeit -der Ergebnisse gewährleistet. Großen Wert haben wir dabei auch auf den empfehlenden Charakter der Studie gelegt und aus diesem Grund alle Ergebnisse kritisch interpretiert.
3. PEGASUS-Projekt
Das Akronym PEGASUS -worunter unsere Untersuchung firmiert -läßt sich als Projekt einer ganzheitlichen Analyse situativer unternehmerischer Erfolgs-Segmente entschlüsseln. Ganzheitliche Analyse unternehmerischer Erfolgs-Segmente bedeutet, daß es sich hierbei um ein empirisches Forschungsprojekt handelt, welches die empirische Analyse bzw. Auffindung von Erfolgsfaktoren von Gesamtunternehmen bzw. klar abgrenzbarer Teilbereiche der Unternehmen zum Inhalt hat. Das Konzept geht von „kritischen Erfolgsfaktoren“, also der Annahme aus, daß wenige Einflußfaktoren über Erfolg und Mißerfolg der Unternehmen entscheiden. Es handelt sich um eine situative Studie, das heißt eine Studie, welche nicht nur den Bedingungsrahmen in den einzelnen Branchen eruiert, sondern auch einen Bedingungsrahmen für die untersuchten Länder aufstellt.
II. Untersuchungsdesign
Die konkrete Auswertung des von uns gewonnenen Datenmaterials erfolgt auf dreifache Weise: im Mikro-Matching-Design, im Makro-Matching-Design und als Einzelfallanalyse.
Im Mikro-Matching-Design werden für jede vertretene Branche Unternehmen bestimmt, die sich im Unternehmungserfolg deutlich unterscheiden (jeweils ein Markt-oder Weltmarktführer verglichen mit einem Unternehmen der Kontrollgruppe, die die „erfolglosen“ Unternehmen der jeweiligen Branche umfaßt). Durch Herausarbeitung der Unterschiede gelangt man nun zu den Faktoren, die für den Erfolg oder Mißerfolg verantwortlich sind.
Im Makro-Matching-Design werden für die Dienstleistungsbranche zwei verschiedene Gruppen gebildet, die sich ebenfalls deutlich in bezug auf den Unternehmungserfolg unterscheiden.
Der zentrale Unterschied zwischen beiden Designs besteht darin, daß im Mikro-Matching-DesignPaare und im Makro-Matching-Design Gruppen gegenübergestellt werden Die durch diese Gegenüberstellung gewonnenen Ergebnisse sollen im Anschluß inhaltlich charakterisiert und anhand typischer Firmenbeispiele plastisch gemacht werden. In diesem Beitrag werden wir darauf verzichten, Firmennamen zu nennen, wir zielen vielmehr ausschließlich auf die Erfolgsfaktoren, Branchen-und Ländervergleiche ab. Die Interpretation der Untersuchungsbefunde wird durch Empfehlungen für die Unternehmensleitung erweitert.
An dieser Stelle muß darauf hingeweisen werden, daß die Erfassung der erfolgsrelevanten Merkmale einer Unternehmung immer nur einen „Annäherungsversuch“ darstellt. Das System „Unternehmung“ kann in seiner Gesamtheit -wie jedes soziale System -rational nie restlos erfaßt werden Der Forscher konzentriert sich auf beschreib-und beurteilbare Merkmale der Unternehmung. Hier wird aber vermehrt die Forschungsauffassung geteilt, daß zum Verständnis von komplexen Systemen wie einer Unternehmung nicht nur einwandfrei meßbare Merkmale maßgebend sein dürfen, sondern auch solche, die sich der direkten Quantifizierung bisher entzogen haben.
III. Ergebnisse
Da die Ausführungsmöglichkeiten in diesem Beitrag begrenzt sind, werden wir uns bei der Präsentation der Ergebnisse auf die zwei größte Branchen beschränken: die Nahrungs-und Genußmittelbranche und die Maschinen-, Anlagen Apparate-und Gerätebaubranche. Wir stellen in folgenden die jeweiligen branchenspezifische Ergebnisse sowie die Ergebnisse eines Vergleich von Unternehmen aus Deutschland, Österreich Südtirol und der deutschsprachigen Schweiz vor.
1. Die Maschinen-, Anlagen-, Apparate-und Gerätebaubranche im deutschsprachigen Raun
a) Bundesrepublik Deutschland
In der deutschen Maschinen-, Anlagen-, Apparate-und Gerätebaubranche waren 1993 619 Betriebe tätig mit knapp über einer Million Beschäftigten und einem Produktionswert von
200 Milliarden Mark Im PEGASUS-Projek wurden 31 deutsche Unternehmen analysiert 23 Markt-und Weltmarktführer und acht Unter nehmen aus der Kontrollgruppe. Die wichtigsten
fünf Erfolgsfaktoren der erfolgreichen 23 sind dieMarktnische, die Orientierung am Kundenbedürfnis, die starke Innovations-und Technikorientierung, das kompromißlose Qualitätsstreben und die eindeutige Unternehmenskultur.
Marktnische (Erfolgsfaktor eins) bedeutet, daß sich die führenden Unternehmen durch eine starke Spezialisierung der Produktion und Konzentration auf einen begrenzten Kreis von Abnehmern auszeichnen. Man orientiert sich am Künder und kann deshalb oftmals weltweit eine führende Stellung einnehmen. Erfolgsfaktor zwei ist die Orientierung am Kundenbedürfnis. Die führender Unternehmen dieser Branche liefern individuell auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittene Problemlösungen und einen gut funktionierender Service. Vielen markt-und weltmarktführender Unternehmen ist es gelungen, sich ein hohes Know-how anzueignen und dieses technische Wissen als einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil einzusetzen (Erfolgsfaktor drei). Das kompromißlose Qualitätsstreben stellt für alle 23 untersuchten markt-und weltmarktführenden Unternehmen der Branche den entscheidenden Erfolgsfaktor vier dar. Sie zeichnen sich durch Qualität im Endprodukt, im Distributions-und Servicebereich und in der eigentlichen Produktion aus. Die führenden Unternehmen weisen schließlich eine eindeutige Unternehmenskultur (Erfolgsfaktor fünf) auf, was sich in einer starken Mitarbeiterorientierung ausdrückt, einhergehend mit äußerst qualifiziertem Personal. Die Führung ist gekennzeichnet durch flache Hierarchien, dezentrale Strukturen und große Freiräume für die einzelnen Mitarbeiter. Die Unternehmen sind als unbürokratisch und entscheidungsfreudig zu charakterisieren.
b) Österreich und Südtirol
Der Produktionswert der Maschinen-, Anlagen-, Apparate-und Gerätebaubranche in Österreich betrug 1994 101 Milliarden Schilling, die Zahl der Beschäftigten 72 680, die der Betriebe 861 Diese Branche hat also eine sehr wichtige Stellung innerhalb der Wirtschaft Österreichs.
Auch in Südtirol zählt dieser Industriezweig zu den wichtigsten des Landes. Dort waren 4 793 Beschäftigte in 92 Betrieben tätig
Im Rahmen des PEGASUS-Projektes wurden in der Maschinen-, Anlagen-, Apparate-und Gerätebaubranche in Österreich und Südtirol 36 Unternehmen analysiert. Darunter befinden sich 26 Markt-und Weltmarktführer, zehn Unternehmungen stammen aus der Kontrollgruppe. Die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren entsprechen denjenigen der untersuchten 23 deutschen Unternehmen. Erfolgsfaktor eins ist also wiederum die Marktnische. Markt-und weltmarktführende Unternehmen dieser Branche zeichnen sich vor allem durch eine starke Spezialisierung und Vertiefung auf ein oder einige wenige, eng begrenzte Produkt-bzw. Marktsegmente aus. Durch Konzentration auf ein spezifisches Segment -im Sinne einer strategischen Nischenpolitik -gelingt es ihnen, im Laufe der Zeit durch ihr Know-how im Geschäftsbereich eine Spitzenposition zu erzielen. Die starke Konzentration auf die Kunden führt zu ausgeprägten Wettbewerbsvorteilen bei Produktqualität, Kundennähe und Service.
Zweiter Erfolgsfaktor ist die Orientierung am Kandenbedürfnis. Eng verbunden mit der intensiven Bearbeitung einer Marktnische läßt sich bei den markt-und weltmarktführenden Unternehmen eine prägnante Ausrichtung auf die Wünsche der Kunden beobachten. Sie äußert sich etwa im Erarbeiten maßgeschneiderter Lösungen und in einem perfekten Service. Kundenpflege bildet für diese Unternehmen somit kein oberflächliches Marketinginstrument, sondern wird im umfassenden Sinne verstanden.
Erfolgsfaktor drei ist die starke Technik-und Innovationsorientierung. Markt-und weltmarktführende Unternehmen sehen im technischen Fortschritt und in den Wünschen ihrer Kunden gleichwertige Antriebskräfte für die Neuproduktentwicklung. Die Ausgangsbasis für die starke Technikorientierung der markt-und weltmarktführenden Unternehmen bilden dabei die Mitarbeiter. Durch die Entwicklung und Erzeugung der für die Herstellung der Maschinen und Apparate notwendigen Werkzeuge in Eigenregie verfügen sie über ein besonders großes technisches Know-how. Markt-und Weltmarktführer verlassen sich nicht auf ihren einmal gewonnenen technischen Vorsprung, sondern ihr Streben gilt in hohem Maße der laufenden Verbesserung bestehender und der Findung neuer Produkte bzw. Fertigungstechniken. Das Auffinden von Innovationen ist bei diesen Unternehmen hierbei nicht dem Zufall überlassen, sondern das Ergebnis gezielter Investitionen in den Bereich Forschung und Entwicklung. Erfolgsfaktor vier ist das kompromißlose Qualitätsstreben. Markt-und Weltmarktführer Österreichs und Südtirols zeichnen sich durch ein kompromißloses Qualitätsstreben aus, das in ganz verschiedenen Dimensionen verwirklicht wird. Am spürbarsten wird es zweifellos im Endprodukt; die Qualitätsstrategie geht mit einer Nischenstrategie und oftmals einer Hochpreisstrategie einher. Qualitätsbewußtsein zeigen sie auch im Distributions-und Servicebereich sowie natürlich im Bereich der Produktion. Die Unternehmen der Kontrollgruppe können diese Qualitätsstandards nicht erreichen.
Erfolgsfaktor Nummer fünf schließlich ist die eindeutige Unternehmenskultur. Markt-und welt-marktführende Unternehmen sind sehr stark mitarbeiterorientiert. Sie legen großen Wert auf eine entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter. Es ist ihnen zudem gelungen, eine durchgehende Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu erzielen. In diesen Unternehmen findet sich kein einheitlicher bzw. als typisch zu bezeichnender Führungsstil. Dennoch versteht es die Führung dieser erfolgreichen Betriebe, durch flache Hierarchien und dezentrale Strukturen den Mitarbeitern Handlungsspielräume zu eröffnen und dadurch erhöhte Motivation zu erzeugen.
c) Schweiz
Die Maschinen-, Anlagen-, Apparate-und Gerätebaubranche zählt zu den bedeutendsten Industrie-zweigen der gesamten Schweizer Wirtschaft. Sie ist mit rund 400 000 Beschäftigten der wichtigste Arbeitgeber der Industrie. 1991 waren rund 45 Prozent aller in der verarbeitenden Industrie tätigen Arbeitnehmer im Maschinen-, Anlagen-, Apparate-und Gerätebau beschäftigt; rund 44 Prozent der gesamten industriellen Wertschöpfung wurden in dieser Branche realisiert Im Rahmen des PEGASUS-Projektes wurden 42 Unternehmen analysiert. Darunter befinden sich 29 Markt-und Weltmarktführer, 13 Unternehmen stammen aus der Kontrollgruppe.
Die im Rahmen der Untersuchung ermittelten Erfolgsfaktoren entsprechen denen der erfolgreichen Unternehmen Deutschlands, Österreichs und Südtirols. Zum Erfolgsfaktor Marktnische ist zu sagen, daß sich markt-und weltmarktführende Unternehmen dieser Branche vor allem durch eine starke Spezialisierung und Vertiefung auf eng begrenzte Produkt-bzw. Marktsegmente auszeichnen. Ganz im Sinne einer strategischen Selbstbeschränkung betreiben sie somit eine ausgeprägte Nischenpolitik. Durch konsequente Konzentration auf ein spezifisches Segment gelingt es ihnen im Verlauf der Zeit, sich durch den dadurch erzielten Know-how-Vorsprung einen wettbewerbsentscheidenden Vorteil gegenüber den Konkurrenten zu erarbeiten.
Die Erfolgreichen dieser Branche orientieren sich -Erfolgsfaktor zwei -stark am Kunden und erarbeiten maßgeschneiderte Lösungen, gehen auf Kundenwünsche ein und pflegen regelmäßigen Kontakt zu ihren Abnehmern. Den untersuchten 29 markt-und weltmarktführenden Unternehmen der Schweiz ist es gelungen, durch Spezialisierung auf ein Produkt-bzw. Markt-Segment und durch die Konzentration auf die kundenspezifischen Wünsche in ihrem Marktsegment eine führende Stellung einzunehmen. Das gilt auch für die Innovations-und Technikorientierung, den dritten Erfolgsfaktor. Die Unternehmen haben es wiederum geschafft, ihr großes Wissen in ihrem Fachgebiet, insbesondere in der angewandten Technik, als entscheidenden Wettbewerbsvorteil einzusetzen. Den Unternehmen der Kontrollgruppe fehlt die Innovationskraft. Auch durch kompromißloses Qualitätsstreben -Erfolgsfaktor vier -zeichnen sich die untersuchten Schweizer Unternehmen aus: Qualitätsstreben beim Endprodukt, bei Distribution und im Service sowie im Bereich der Produktion. Schließlich weisen die erfolgreichen 29 eine eindeutige Unternehmenskultur auf, gekennzeichnet durch starke Mitarbeiterorientierung, flache Führungshierarchien mit offener Kommunikation und ein hohes Maß an Entscheidungsfreudigkeit. Erfolgsfaktor fünf führt also auch die untersuchten Schweizer Unternehmen der Branche zu Markt-und Weltmarktführerschaft.
2. Nahrungs-und Genußmittelbranche im deutschsprachigen Raum
a) Bundesrepublik Deutschland
Die Nahrungs-und Genußmittelindustrie hat in Deutschland einen wichtigen Stellenwert. Im Jahr 1993 wurden 228 Milliarden Mark erwirtschaftet. Es gab 4 603 Betriebe mit insgesamt 587 000 Beschäftigten Trotz der Vielzahl der Großbetriebe, die in der deutschen Wirtschaft in allen Branchen existieren, findet sich kein deutsches Unternehmen unter den 50 größten Nahrungsmittelproduzenten der Welt Im Rahmen des Projektes wurden insgesamt 24 Unternehmen analysiert worunter sich 16 Markt-und Weltmarktführer undacht Unternehmungen aus der Kontrollgruppe befanden.
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren -in dieser Branche nur vier -sind die Offenheit gegenüber Neue rungen, das kompromißlose Qualitätsstreben, in Vordergrund stehendes Marketing und die eindeutige Unternehmenskultur. Die Markt-und Welt marktführer in Deutschland zeichnen sich erstens durch Flexibilität und Experimentierfreudigkeit getragen durch hohe Innovationsorientierung, aus Trends werden frühzeitig erkannt und rasch in verkaufsträchtige Produkte umgesetzt, so daß es gelingt, die Konkurrenzunternehmen hinter sich zu lassen. Oftmals werden sie dabei in die Lage versetzt, eine Marktnische zu besetzen, wobei es für die Konkurrenz dann immer schwieriger wird, ihre Produkte abzusetzen. Bei den Unternehmen aus der Kontrollgruppe überwiegt hingegen die Routine, was dazu führt, daß sie sich durch fehlende Offenheit und mangelnde Innovationsbereitschaft auszeichnen. Dadurch geraten sie oftmals in Probleme.
An zweiter Stelle steht das kompromißlose Qualitätsstreben. Dies ist ein zentraler Punkt der Unternehmensgrundsätze der von uns untersuchten erfolgreichen Unternehmen dieser Branche -nicht nur in der Bundesrepublik Deutschland: Qualitätsstreben einerseits in bezug auf die Produktqualität und andererseits bezogen auf die Technologie. Durch den Einsatz modernster Technologie wird sowohl die Qualität des Produktes gewährleistet, als auch ein deutliches Kostenbewußtsein demonstriert. Dritter Faktor des Erfolgs dieser Unternehmen ist das Marketing. Das Unternehmen wird durch ein gutes Marketing in die Lage versetzt, neue Bedürfnisse zu wecken und bestehende an die (nicht nur technologische) Entwicklung anzupassen. Bei Markt-und Weltmarktführern ist es fester Bestandteil der Führungskonzeption. Speziell in dieser Branche kommt es auf die Positionierung und eine unterstützende Marketingstrategie an, weil oftmals nicht nur das Produkt, sondern auch das Unternehmensimage verkauft wird. Es müssen Trends geschaffen und entsprechende Bedürfnisse rasch befriedigt werden. Steht das Marketing nicht im Vordergrund, so hat dies schwerwiegende Konsequenzen, wie sich dies bei den Unternehmen der Kontrollgruppe zeigt.
Vierter Erfolgsfaktor ist die eindeutige Unternehmungskultur. Markt-und Weltmarktführer sind mitarbeiterorientiert. Sie haben motivierte Mitarbeiter als das wichtigste Potential einer funktionierenden Unternehmung erkannt. Sie sind aber auch kundenorientiert. Den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen, ist oberstes Gebot der Markt-und Weltmarktführer dieser Branche. Die Unternehmen der Kontrollgruppe lassen demgegenüber eine konsequente Kundenorientierung vermissen. Die erfolgreichen Unternehmen zeichnen sich auch durch flache, dezentrale Führungsorganisationen aus. Die Folge sind wenige Managementebenen, hochmotivierte Mitarbeiter, die sehr selbständig arbeiten können, rasche Anpassungsfähigkeit, geringer Kontrollaufwand, einfache Kommunikation und ein Management, das den Kopf frei hat für die wirklich wichtigen Dinge. Es wird von den erfolgreichen Unternehmen ein Führungsstil gewählt, der dem einzelnen Mitarbeiter ein entsprechendes Maß an Freiräumen läßt.
b) Österreich und Südtirol
Die Nahrungs-und Genußmittelbranche zählt in Österreich zu den bedeutendsten Industriezweigen. Es existieren 500 Betriebe (Stand: 31. Dezember 1995), die 38 963 Mitarbeiter beschäftigen. Die Zahl hat sich seit den siebziger Jahren zwar nur leicht verändert (1970: 505 Betriebe), aber der Produktionswert ist in diesem Zeitraum enorm angestiegen. Im Jahr 1995 betrug er 109 892 Millionen Schilling, im Vergleich dazu 1970 noch 24 308, 7 Millionen Schilling
Auch in Südtirol nimmt diese Branche einen bedeutenden Stellenwert ein. Nach dem Bergbau und der Holzverarbeitung stellen Nahrungs-und Getränkehersteller die drittgrößte Anzahl von Industrieunternehmen dar. Mit 103 Betrieben gehören 6, 8 Prozent aller Industriebetriebe dieser Branche an (Stand: 31. Dezember 1990). Insgesamt werden 3 326 Personen in der Nahrungs-und Genußmittelindustrie in Südtirol beschäftigt. 65, 6 Prozent aller Beschäftigten dieser Sparte sind in Unternehmungen mit mehr als 100 Beschäftigten tätig
Von besonderer Bedeutung ist bei den Anbietern von Nahrungs-und Genußmitteln das Handels-marketing. Verglichen mit anderen industrialisierten Staaten ist der Konzentrationsgrad im österreichischen Lebensmittelhandel sehr hoch. Die zehn Branchenleader erbringen rund 98 Prozent des Gesamtumsatzes. Zum Vergleich dazu erwirtschaften in der Bundesrepublik Deutschland die „großen Zehn“ nur 55 Prozent der Umsätze
Im Rahmen des PEGASUS-Projektes wurden in der Nahrungs-und Genußmittelbranche in Österreich und Südtirol 58 Unternehmungen analysiert. Darunter befinden sich 23 Markt-und Weltmarkt-führer, 13 stammen aus der Kontrollgruppe. Die restlichen Organisationen entsprachen nicht den Auswahlkriterien und wurden in der Auswertung nicht berücksichtigt.
Die Ergebnisse entsprechen weitgehend denen in der Bundesrepublik Deutschland. Die Faktoren des Erfolgs sind mit denen in den entsprechenden deutschen Unternehmen identisch. Offenheit gegenüber Neuerungen -Erfolgsfaktor eins -bedeutet in Österreich und Südtirol, daß die Innovationsorientierung eine zentrale Stellung einnimmt. Markt-und Weltmarktführer zeichnen sich auch hier durch eine hohe Experimentierfreudigkeit und Flexibilität aus, um innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Große Aufmerksamkeit schenken die untersuchten Firmen dem „Aufspüren“ von Trends wie z. B.dem Trend zu gesünderer Lebensweise, zu kalorienärmeren Produkten, zu kleinen Packungsgrößen etc. Die Markt-und Weltmarktführerschaft ist oftmals nur dann zu halten bzw. läßt sich ausbauen, wenn schnell auf diese Trends reagiert wird, indem innovative Produkte -die dem Trend entsprechen -rasch auf den Markt gebracht werden. Innovationen sind mithin der Garant für Marktwachstum im Lebensmittelbereich. Indem ein Trend frühzeitig erkannt wird, gelingt es dem Unternehmen mit entsprechenden Produkten oftmals, eine Marktnische zu erschließen. Dadurch ist die betreffende Firma in der Lage, als erster Anbieter auf dem Markt zu sein und sich so rechtzeitig einen Vorsprung in bezug auf Image, Know-how, Produktion etc. herauszuarbeiten. Für den vergleichsweise geringen Erfolg der Unternehmen aus der Kontrollgruppe sind fehlende Adaptionsbereitschaft von Konsumententrends und Defizite in der Innovationsbereitschaft verantwortlich. Diese Unternehmen sehen nicht die Wichtigkeit, Neuerungen offen gegenüberzustehen. Der zweite Erfolgsfaktor -kompromißloses Qualitätsstreben -stellt in den Unternehmen der Nahrungs-und Genußmittelbranche in Österreich und Südtirol eine unbedingt einzuhaltende Orientierung dar. Die markt-und welt-marktführenden Unternehmen zeichnen sich durch überdurchschnittlich hohe Qualität einerseits ihrer Produkte, andererseits ihrer Technologie aus. Die Ansprüche an die Qualität der gewünschten Nahrungs-und Genußmittel, auch an Frische, Geschmack und Angebotsvielfalt der Produkte, steigen. Zudem hat das Interesse an alternativ produzierten, schadstofffreien Nahrungsmitteln stark zugenommen Speziell in der Nahrungs-und Genußmittelbranche stellt die Orientierung an der Produktqualität heute daher eine Orientierung dar, die das Überleben der Unternehmungen in hohem Maße beeinflußt.
Qualität in der Technologie bedeutet, daß eine hohe Adaptionsbereitschaft von neuesten Produktionstechnologien herrscht mit dem Ziel, Produktqualität zu gewährleisten und Kosteneinsparungen zu erreichen. Modernste Technologie wird von Markt-und Weltmarktführern als Wettbewerbs-vorteil eingesetzt, wobei sie sich von den Konkurrenzunternehmungen unterscheiden. Eine weitere Dimension des Qualitätsstrebens äußert sich in der hohen Umweltorientierung der Markt-und Weltmarktführer. Hier sind beispielsweise Umsatzsteigerungen durch unmittelbaren Goodwill -das steigende Ansehen bzw.der steigende Firmen-wert der Unternehmung -, geringe Investitionskosten für Umweltreparaturen und langfristige Imageverbesserungen ebenso zu nennen wie Kostenersparnisse im Betrieb.
Dritter Erfolgsfaktor ist das Marketing. Für Markt-und Weltmarktführer dieser Branche Österreichs und Südtirols ist es Bestandteil ihrer Führungskonzeption, welche das gesamte Unternehmen durchdringt. Dazu gehört marktnahes Führen der Unternehmung ebenso wie der konsequente Einsatz des gesamten absatzpolitischen Instrumentariums. Bei der Preis-und Konditionenpolitik achten die erfolgreichen Unternehmen darauf, daß diese genau auf die sonstigen absatz-politischen Instrumente abgestimmt ist. Ob eine Hochpreis-oder Niedrigpreispolitik betrieben wird, ist abhängig von der gewählten Positionierung der Produkte. Die Autoren empfehlen eine strategische Grundsatzentscheidung zwischen der Konzentration auf wenige starke Produkte mit hohen Renditen und der Kontrolle über die gewählten Absatzschienen, wenn die bestehende Produktvielfalt beibehalten und gar zum Wettbewerbsvorteil gemacht werden soll
Speziell in Österreich sehen sich die Hersteller mit einer enormen Konzentration im Handel konfrontiert. Der starken Verhandlungsposition des Handels begegnen sie einerseits mit dem Aufbau einer zugkräftigen Marke, so daß die Austauschbarkeit der Produkte nur eingeschränkt gegeben ist. Andererseits setzen die erfolgreichen Unternehmen massiv Werbung ein. Bei den Unternehmen der Kontrollgruppe sind in dieser Hinsicht erhebliche Defizite festzustellen, wodurch diese auch entsprechende Probleme haben. Zusätzlich sind sie sehr wenig exportorientiert.
Der vierte Erfolgsfaktor von Unternehmen der Nahrungs-und Genußmittelbranche, die als österreichische Markt-und Weltmarktführer bezeichnet werden können, ist -wie in der Bundesrepublik Deutschland -die eindeutige Unternehmenskultur. Die untersuchten Unternehmen zeigen eine starke Mitarbeiterorientierung; ein gutes Betriebsklima, Teamwork und motivierte -mit Verantwortung bedachte -Mitarbeiter prägen das Bild. Indem auf die Bedürfnisse der Beschäftigten eingegangen wird, gelingt es, die Beschäftigten zu Höchstleistungen im Dienste der Unternehmung anzuspornen.
Die untersuchten Markt-und Weltmarktführer haben zwar keinen einheitlichen Führungsstil, grundsätzlich gilt aber, daß dem einzelnen Mitarbeiter genügend Freiraum eingeräumt und Verantwortung übertragen wird. Dadurch reagieren die Mitarbeiter weitgehend selbständig auf Marktveränderungen. Die Unternehmen haben es auch nicht versäumt, rechtzeitig für Führungsnachwuchs zu sorgen. Führungsprobleme bilden bei den Unternehmen der Kontrollgruppe oftmals einen entscheidenden Grund für die Schwierigkeiten der betreffenden Organisation. c) Schweiz Die Schweiz belegt bei den Pro-Kopf-Ausgaben für Lebensmittel einen einsamen Spitzenplatz. Jährlich gibt jeder Schweizer Bürger im Durchschnitt für Lebensmittel 5 268 Franken aus -rund das Doppelte des europäischen Durchschnitts Aus diesem Grund stellt die Nahrungs-und Genußmittelbranche einen der bedeutendsten Sektoren der schweizerischen Volkswirtschaft dar. Sie bietet rund 80 000 Menschen Arbeit (1991). In bezug auf die Qualität erfüllt die schweizerische Nahrungsmittelindustrie höchste Ansprüche. Sie genießt auch im Ausland einen ausgezeichneten Ruf. Schokolade, Suppen, Teigwaren, Schweizer Käse etc. beweisen durch steigende Exportanteile die hohe Konkurrenzfähigkeit der schweizerischen Nahrungsmittelindustrie
Die Nahrungs-und Genußmittelbranche in der Schweiz wird durch die Existenz zweier Großkonzerne geprägt. Obwohl ein solcher Konzentrationsprozeß feststellbar ist, überwiegen Klein-und Mittelbetriebe, die sich oft noch im Familienbesitz befinden, hinsichtlich der Zahl der Beschäftigten Unsere Untersuchungsergebnisse entsprechen weitgehend den für die Bundesrepublik Deutschland sowie für Österreich ermittelten Ergebnissen. Die vier Erfolgsfaktoren sind identisch.
Erfolgsfaktor eins ist wieder die Offenheit gegenüber Neuerungen. Die Markt-und Weltmarktführer der Nahrungs-und Genußmittelbranche der Schweiz verfügen über eine hohe Innovationsbereitschaft und zeichnen sich durch eine entsprechend hohe Experimentierfreudigkeit aus. Dabei beweisen sie Flexibilität. Oftmals wird durch Kombination von Produkt-und Marktüberlegungen eine Nischenstrategie angestrebt, insbesondere von den mittelgroßen Unternehmungen. Die Markt-und Weltmarktführer trachten danach, immer neue Konsumentenbedürfnisse zu wecken und sie dann mit ihren Produkten zu befriedigen. Die Wichtigkeit, Neuerungen offen gegenüberzustehen, wird von den Unternehmungen der Kontrollgruppe nicht erkannt. In diesen Unternehmen überwiegt die Routine. Es werden keine neuen Produkte hervorgebracht, auf Trends wird nicht reagiert.
Zweiter Erfolgsfaktor ist das kompromißlose Qualitätsstreben. Es bezieht sich auch bei den Unternehmen dieser Branche in der Schweiz auf Produktqualität und Technologie. Von den Konsumenten wird bei Nahrungs-und Genußmitteln hohe Qualität gefordert, weshalb die Markt-und Weltmarktführer auf die Einhaltung der Qualitätsstandards achten. Die Nichtbeachtung der Qualitätsdimension bei den Produkten hat, wie sich bei den Unternehmen der Kontrollgruppe zeigt, schwerwiegende Folgen.
Durch den Einsatz modernster Technologien im Produktionsbereich gelingt es den schweizerischen Markt-und Weltmarktführern der Branche nicht nur, die Qualität der Produkte zu gewährleisten, sondern auch Kosteneinsparungen zu erreichen.
Dritter Erfolgsfaktor ist wiederum das Marketing. Marktnahe Unternehmungsführung zeichnet die schweizerischen Markt-und Weltmarktführer aus. Die gesamte Marketingstrategie ist auf den Konsumenten der Zielgruppe ausgerichtet. Bedingt durch den engen heimischen Markt sind sehr viele Unternehmungen dieser Branche weltweit engagiert. Der Vertrieb der untersuchten erfolgreichen Organisationen reicht oftmals in über 100 Länder, wobei dafür die Größe nicht ausschlaggebend ist. Auch mittelgroße Nahrungs-und Genußmittelerzeuger konzentrieren sich auf einen weltweiten Vertrieb. Bei den Unternehmen der Kontrollgruppe sind die Umsatzrückgänge, Marktanteilsverluste etc. auf Lücken im Marketingbereich zurückzuführen.
Vierter Erfolgsfaktor ist -wie schon bei den Markt-und Weltmarktführern dieser Branche in der Bundesrepublik Deutschland, in Österreich und in Süd-tirol -die eindeutige Unternehmenskultur. Die starken Unternehmen sind in hohem Maße mitarbeiterorientiert. Nur so gelingt es ihnen, die Mitarbeiter zu Höchstleistungen auf dem Gebiet der Innovationen, des Marketings etc. zu motivieren. Auch eine Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden liegt in den Bemühungen der untersuchten erfolgreichen Markt-und Weltmarktführer der Nahrungs-und Genußmittelbranche. Ohne Produkte, die den Erwartungen der Kunden in bezug auf Qualität, Geschmack, Neuheitsgrad etc. entsprechen, ist das Überleben des betreffenden Unternehmens fraglich. Aus diesem Grund müssen sich Markt-und Weltmarktführer genau auf die Wünsche ihrer Abnehmer einstellen. Auch Führungsprobleme haben in allen Unternehmen an Komplexität zugenommen. Sei es durch die Erhöhung der Unternehmensgröße, sei es durch die zunehmende Differenzierung, die Globalisierung oder die Intensität des Fortschritts Markt-und Weltmarktführer zeichnen sich durch eine hohe Bereitschaft zur Adaption an diese neuen Entwicklungen aus. Sie haben die Notwendigkeit dazu erkannt und versuchen, das unternehmerische Denken bei den Mitarbeitern zu fördern, damit schnell und flexibel reagiert werden kann.
