Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der betrieblichen Praxis. Empirische Ergebnisse und Handlungsempfehlungen | APuZ 23/1996 | bpb.de

Zunächst vielleicht wissenschaftlich „betitelte“ und trocken erscheinende Untersuchungen dürfen -und sollten vielleicht auch! -Spaß machen und zu „Aha-Effekten“ führen. Dies kann selbst der eilige Leser mit Stift und Zettelchen erproben: Notieren Sie bis zu zehn Faktoren, die Ihrer Meinung nach den Erfolg einer Unternehmung bedingen und steigen sie dann direkt bei den Ergebnissen ein (Abschnitt III). Hätten/Haben Sie’s gewußt?

I. Die Ermittlung „wirksamer“ Erfolgsfaktoren: Schritte auf einem langen Weg

Stand der Erfolgsfaktorenforschung

Etwa seit Mitte der siebziger Jahre gewinnt in der Betriebswirtschaftslehre eine Forschungsrichtung zunehmend an Bedeutung, die sich dezidiert mit der Untersuchung zentraler Einflußgrößen des Unternehmungserfolges beschäftigt: die Erfolgsfaktorenforschung. Sie richtet sich auf die Schlüsselfaktoren des Gesamtunternehmungserfolges. Bei einer weiten Fassung der „Erfolgsfaktorenforschung“ könnten zunächst alle relevanten Managementansätze als erfolgsgestaltende Handreichungen in Frage kommen: Sie wollen letztlich „praktische“ Handlungsanweisungen geben für die Formulierung, Einführung und die kontrollierte Weiterentwicklung einer Strategie und der erforderlichen Unternehmungssysteme, was inhaltlich die Festlegung von Zielen und der notwendigen Aktionen meint -immer vor dem Hintergrund einer Erreichung „lebenswichtiger“ Erfolgsregionen. Dieser Beitrag stellt exemplarisch ausgewählte Befunde und praxisbezogene Gestaltungshinweise aus einem wesentlich umfassenderen Konzept dar. Er basiert auf: Claus Steinle/Jasmin Kirschbaum/Volker Kirschbaum, Erfolgreich überlegen -Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der Praxis, Frankfurt am Main 1996.

Allerdings unterscheidet sich die Erfolgsfaktorenvon der Managementforschung, denn eine Verfolgung vorgenannter Idee würde zu einem unüberschaubaren Kosmos von erfolgsbezogenen „Ursa-chen“ -Feldern führen und zur letztlich banalen Aussage, daß Erfolg von der sorgfältigen Beachtung und Gestaltung einer komplexen Vielfalt von Faktoren abhängt, die allesamt irgendwie Erfolg bedingen.

Durch das Konzept „kritischer“ Erfolgsfaktoren, mit dessen Hilfe der Unternehmungserfolg einigen wenigen, aber ausschlaggebenden Faktoren zugeschrieben wird, kann dieses Problemfeld überwunden werden. Der Gefahr einer daraus resultierenden (zu) rigorosen Auslese von Erfolgsfaktoren und einer zu groben und „holzschnittartigen“ Erfassung und Darstellung sehen sich insbesondere zwei empirisch-praktische Untersuchungen gegenüber, denen die Erfolgsfaktorenforschung aber dennoch wichtige Impulse verdankt: die Studien von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman und das sogenannte Profit Impact of Market Strategies (PIMS-) Projekt.

Peters und Waterman 1 analysieren die Merkmale erfolgreicher amerikanischer Großunternehmungen. Dabei identifizieren sie acht zentrale Merkmale, die primär die Bedeutung der Unternehmenskultur sowie anderer „weicher“ Faktoren herausstellen. Trotz der sehr verständlichen Darstellung und der eingängigen Diktion sowie der daraus entstandenen Popularität hat ihre Studie eine herbe und in Teilen vernichtende Kritik erfahren Dabei wurde die Globalität der Erfolgsfaktoren ebenso kritisiert wie ihre jeweils isolierte Betrachtung und auf die Gefahr einer plakativen Übervereinfachung und ungenügenden Problem-bewältigung hingewiesen.

Im Vergleich zu dieser eher populärwissenschaftlichen Schrift versucht das PIMS-Projekt einem empirischen und einem wissenschaftlichen Anspruch gerecht zu werden. Auf Grundlage einer Datenbank mit Informationen aus etwa 450 Unter-nehmungen bzw. ca. 000 Geschäftsbereichen in den USA sowie Westeuropa wurden 37 grundlegende Einflußfaktoren auf den Return on Investment (Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Anlage-und Umlaufvermögen) -der als Erfolgs-indikator gilt -festgestellt 3. Obwohl die PIMS-Studien einen wichtigen und im Kern explorativen Schritt zur Bestimmung möglicher Erfolgsbereiche darstellen, haben auch sie eine nicht unerhebliche Kritik erfahren. Sie bezieht sich wegen der starken marktlichen Orientierung des Programms insbesondere auf seine Unvollständigkeit (andere mögliche Erfolgsbereiche bleiben „ausgeblendet“) sowie auf die teilweise ungeklärten Kausal-Zusammenhänge

Der hier nur sehr grob skizzierte Stand der Erfolgsfaktorenforschung läßt sich dahingehend zusammenfassen, daß bislang noch kein Konzept vorliegt, das insgesamt wichtige Anforderungen hinreichend erfüllen könnte

2. Entwicklung und Konzept des Hannoveraner Erfolgsfaktoren-Projektes (HEFAP)

Ausgangspunkt der Konzeption des Erfolgsfaktorenmodells und seiner Komponenten ist zunächst die Bestimmung eines ganzheitlichen Rahmens zur Erfassung des Unternehmungsgeschehens. Dieses „Einbettungsumfeld“ kann im Strategischen Management gesehen werden Die Ziel-orientierung des Strategischen Management liegt in der Fragestellung: „Tun wir das Richtige?“ Im Mittelpunkt der Erfolgsfaktorenkonzepte steht dagegen die Frage: „Welches sind die kritischen Faktoren für unseren Erfolg, und wie können wir diese, beeinflussen?“ Erfolgsfaktoren kommt damit eine wichtige Rolle einerseits als Prüfbasis für die gegenwärtigen Strategien im Bereich des Strategischen Management zu, andererseits stellen sie Orientierungsfelder für die konzeptionell-planerischen Aktivitäten dar. Dabei steht die Analyse des positiven Unternehmungserfolgs im Vordergrund, nicht aber die des negativen Erfolgs, die in der Krisen-oder Insolvenzforschung behandelt wird. Grundlegend ist bei der positiven Erfolgs-orientierung die Annahme, daß Erfolg und Mißerfolg auf die gleichen Ursachenkategorien zurückzuführen sind. So wird angenommen, daß z. B.der EDV-Einsatz (je nach Ausprägung) sowohl zu positivem als auch zu negativem Erfolg beitragen kann bzw. mit diesem einhergeht. Eine weitere Bestimmung des HEFAP-Konzeptes erfolgt dabei insbesondere durch die Idee kritischer Erfolgsfaktoren, die den Erfolg einigen wenigen Einflußfaktoren zuschreibt

Erfolg wird im HEFAP in „klassisch-betriebswirtschaftlicher“ Sicht in Form von zwei Indikatorgrößen gemessen: -Return on Investment (ROI) und -Cash Flow (CF).

ROI -als eher längerfristig orientierte finanzwirtschaftliche Kennziffer -umschreibt dabei den Gewinn im Verhältnis zum „Investment“, das in grober Annäherung in Form des eingesetzten Anlage-und Umlaufvermögens bestimmt werden kann. CF -als eher kürzerfristig orientierte ökonomisch-monetäre Größe -umfaßt die (verdienten) Abschreibungen und den erreichten Gewinn.

Als erfolgreich werden im HEFAP Unternehmungen eingeordnet, die im Vergleich zu ihrer Branche in den letzten fünf Jahren ein besseres oder deutlich besseres Ergebnis beim ROI oder CF vorweisen können -und zwar aufgrund einer Selbsteinschätzung. Vor diesem Hintergrund können mit Abbildung 1 die zentralen Faktorblöcke des HEFAP-Erfolgsfaktorenmodells verdeutlicht werden; sie bedürfen einer kurzen Erläuterung:

Die „exogenen“ (von außen kommenden) Erfolgs-faktoren zeigen sich in zwei Blöcken von Variablen; I. Merkmale der globalen/makroökonomischen Umwelt, II. Merkmale der marktlichen Umwelt. Beide Blöcke sind als inhaltliche Präzisierungen der „umhüllenden“ Umwelt zu sehen; als Fragen-bereiche umfaßt die globale Umwelt hier speziell die Entwicklung der Konjunktur sowie den Stand der Fertigungstechnologien. Die marktliche Umwelt beinhaltet neben der Abfrage der Branchenzugehörigkeit insbesondere die Bestimmung der wichtigsten Produktgruppe, wobei deren Lage am Markt (Konkurrenzsituation, Abhängigkeit von Abnehmern/Lieferanten, Verdrängungsgefahren) sowie die damit gegebenen Risikenpotentiale zu erheben sind.

Die „endogenen“ (primär von innen heraus entstehenden) Erfolgsfaktoren zeigen sich in vier Blöcken von Variablen:

III. Merkmale der Unternehmung,

IV. Strategische Faktoren/Optionen

V. Faktoren Strategischer Wahl,

VI. Grundstrategien.

Die Merkmale der Unternehmung lassen sich über Grundcharakteristika (wie z. B. Beschäftigtenzahl, Aspekte des grundlegenden Leitbildes), Funktionsbereichskennzeichen, Aspekte des Managementprozesses sowie der diesbezüglich empfundenen Stärken und Schwächen inhaltlich füllen.

Strategische Faktoren/Optionen umfassen zum einen auf Unternehmungsebene die Differenzierungsproblematik, auf der Ebene strategischer Geschäftseinheiten die Dimensionierung strategischer Programme (z. B. breites/enges Leistungsangebot; traditionelle/innovative Wettbewerbsverhaltensmuster; hohe/niedrige Fertigungstiefe u. ä.) sowie wettbewerbsstrategische Alternativen wie z. B. Innovationsmanagement, Zeitmanagement oder Umweltschutzmanagement.

Die Faktoren Strategischer Wahl umfassen Beeinflussungskriterien der Strategiewahl (z. B. Abstimmung von Ressourcen und Strategie; Steuerungsfähigkeit der Strategie; Eigenschaften der Strategieträger), Merkmale der Strategieumsetzung (z. B. Detaillierungsgrad; Einbezug betroffener Mitarbeiter) und die Strategiekontrolle (z. B. Fortschritts-, Ergebnis-und Prämissenkontrolle; Überwachung allgemeiner Chancen und Risiken). Auch die Grundstrategien wie z. B. Investition/Desinvestition; Selektive Strategien) sind als hier relevante erfolgsbezogene Faktorfelder anzusehen und zu erheben. Im HEFAP werden sie allerdings auf die wichtigste Produktgruppe bezogen, um eine klarere Zuordnungsbasis zu erhalten. Die Blöcke: VII. Resultate und VIII. Effizienz werden an den oben genannten Indikatorgrößen Return on Investment und Cash Flow gemessen.

Die vorgenannten acht Faktorblöcke spannen ein sehr umfassendes und ganzheitlich angelegtes Gerüst erfolgsbezogener Sachverhalte auf. Sie wurden in 120 potentiell erfolgskritischen Items („Fragen“) detailliert, nach einer Pretestphase in einem Fragebogen aufbereitet und in Form einer repräsentativen Stichprobe von Produktionsunternehmungen in Baden-Württemberg und Niedersachsen in drei Wellen (1992 bis 1994) erhoben und über Korrelationsanalysen ausgewertet Entsprechend ihrem Sinnzusammenhang wurden dabei aus einzelnen Erfolgsfaktoren über die Berechnung von Indizes verdichtete Erfolgsfaktoren gebildet.

II, Ausgewählte empirische Befunde: Innovations-und Zeitmanagement als wichtigste erfolgskritische Faktoren

1. Die zehn verdichteten Erfolgsfaktoren der dritten Erhebungswelle (1994) im Überblick

Die Abbildung 2 -Das „Erfolgsfaktoren-Hufeisen“ der dritten Erhebungswelle -gibt einen Überblick bezüglich der statistisch signifikanten Faktoren, die mit positivem Unternehmungserfolg einhergehen. Die Pfeilstärke verdeutlicht dabei die Stärke des in der Praxis festgestellten Zusammenhangs. Dabei erfolgte die Ordnung der einzelnen -insgesamt zehn -Faktoren hinsichtlich ihrer absteigenden Korrelationswerte zum Erfolg (ausgedrückt durch den Cash Flow)

Erläuterungen zu den zehn Erfolgsfaktoren (1) Innovationsmanagement Die Wettbewerbssituation ist in den meisten Branchen durch zunehmende Komplexität und Dynamik geprägt. Diese Entwicklung wird verschärft durch die sich nur langsam erholende Konjunktur und das Auftreten neuer Billiganbieter aus Osteuropa und Fernost. Erfolgreiche Unternehmungen unterscheiden sich von den nicht erfolgreichen dadurch, daß sie ein ausgeprägteres Innovationsmanagement betreiben. Dies führt dazu, daß sie eine über den Branchendurchschnitt liegende Anzahl von Innovationen entwickeln und mehr Patente anmelden können. Wird die relative Bedeutung des Erfolgsfaktors „Innovationsmanagement“ untersucht, so ist festzustellen, daß dieser im Zeitablauf von 1992 bis 1994 zunehmende Bedeutung erlangt hat und inzwischen Rang 1 belegt. Dies zeigt, daß erfolgreiche Unternehmungen die zentrale Rolle des Innovationsmanagements zur Bewältigung der konjunkturellen und strukturellen Krise erkannt haben. (2) Zeitmanagement Neben dem Innovationsmanagement stellte sich ein ausgeprägtes Zeitmanagement als bedeutender Erfolgsfaktor heraus. Dies scheint nicht verwunderlich, denn in einer ständig dynamischer und komplexer werdenden Umwelt, gerät die überlegene Handhabung der knappen Ressource Zeit in die Rolle eines kritischen Erfolgsfaktors. Zeit als Wettbewerbsdominante ist beispielsweise in Form der Durchlaufzeiten im Rahmen betrieblicher Leistungserstellungsprozesse zu sehen. Dabei erweist sich die primär zeitorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette(n) als zeit-und häufig gleichfalls kostensparend. Ein spezifisch erfolgs-kritischer Aspekt im Zeitwettbewerb ist die Innovationszeit, also der Zeitbedarf von der Ideen-generierung für ein neues Produkt bis zu dessen Markteinführung. Ein weiterer zeitbezogener Wettbewerbsaspekt liegt in der Lieferzeit. Durch das Realisieren kürzerer Lieferzeiten und das Anbieten relativ breiter Produktpaletten gelingt es oft -im Sinne einer Strategie der Differenzierung -die attraktivsten Kundengruppen anzusprechen und dauerhaft zu binden. Diese zeichnen sich insbesondere dadurch aus, daß sie als eher zeit-denn als preissensibel zu charakterisieren sind.

(3) Leitbild

Auch ein klar formuliertes und wahrgenommenes Leitbild, das eine ausgewogene Interessenberücksichtigung sowie die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung (im Sinne einer „evolutionären Organisation“) in den Vordergrund stellt, erwies sich in der Praxis als sehr erfolgskritisch. Der Vorteil eines stimmigen Leitbildes ist vor allem darin zu sehen, daß es das Ziel der Unternehmung auf allen Managementebenen wie auch den Mitarbeitern deutlich macht.

(4) EDV-Einsatz

Überraschenderweise ist die relative Bedeutung des Erfolgsfaktors „EDV-Einsatz“ -nachdem er in den beiden vorangehenden Erhebungswellen jeweils Platz 1 belegte -etwas gesunken. Erfolgreiche Unternehmungen setzten die EDV in den betrieblichen Funktionsfeldern Marketing/Vertrieb, Produktion und Verwaltung stärker ein, als es im Branchendurchschnitt üblich ist.

(5) Planung

Auch die explizite Planung des Leitbildes stellte sich als durchaus erfolgskritisch heraus. Im Bereich des Faktors Planung ist aber festzustellen, daß das Vorhandensein einer ausgeprägten formalisierten strategischen Planung sowie von Funktionsbereichsplanungen keine erfolgskritische Bedeutung mehr hat. Anscheinend gewinnt in Krisenzeiten das eher operative und flexible Agieren an Bedeutung. Nicht mehr ausgeprägtes Planen, sondern Flexibilität unterscheidet nunmehr erfolgreiche von nicht erfolgreichen Unternehmungen.

(6) Marktliche Umweltfaktoren

Der Erfolg einer Unternehmung hängt letztlich immer von der erfolgreichen Vermarktung ihrer Produkte ab. Deren Absatzpotentiale unterliegen neben konjunkturellen auch branchenspezifischen Einflüssen. Die Wettbewerbssituation einer Branche wird wiederum maßgeblich durch den Konkurrenzdruck, die Abhängigkeiten von Abnehmern und Lieferanten sowie durch die Gefahr von Produktsubstitutionen bestimmt. Hier zeigte sich, daß zwischen eine negative Korrelation Erfolg und Konkurrenzdruck besteht. Erfolgreiche Unternehmungen sehen sich -bezogen auf ihre wichtigste Produktgruppe -einem geringeren Konkurrenzdruck ausgesetzt als nicht erfolgreiche. Es gelingt ihnen offenbar besser, sich gewinnträchtige Nischen zu erschließen und zu erhalten. Bezüglich des Erfolgsfaktors ist anzumerken, daß sich der Marktanteil nicht als erfolgskritischer Faktor bestätigen konnte. (7) Strategiekontrolle

Die Strategiekontrolle als Erfolgsfaktor ist in ihrer Bedeutung weiter gestiegen. Dabei stellte sich im einzelnen eine Kontrolle grundlegender Strategie-prämissen bezüglich der Umwelt-und Ressourcen-entwicklung als erfolgskritisch heraus. Dies gilt auch hinsichtlich neuer, sich abzeichnender Chancen und Risiken aus der globalen Umwelt. Der erfolgsbezogene Vorteil einer Strategiekontrolle besteht darin, daß strategische Änderungsbedarfe frühzeitig erkannt werden und damit mehr Reaktionszeit für Neuausrichtungen der Grundstrategie zur Verfügung steht.

(8) Umweltschutzmanagement

Das Themenfeld Umweltschutz und die Implementierung, d. h. Einrichtung, eines professionellen Umweltschutzmanagements gewinnt als Erfolgsfaktor zunehmend an Bedeutung. Um ein chancenorientiertes Umweltschutzverständnis zu realisieren, könnte in einem ersten Schritt Umweltschutz expliziter Bestandteil des Leitbildes werden. In der Praxis konnte festgestellt werden, daß sich erfolgreiche von den nicht erfolgreichen Unternehmungen genau bezüglich dieses Sachverhalts signifikant unterscheiden. Darüber hinaus korreliert das Bestreben nach einer umweltgerechteren Gestaltung des Produktionsprozesses mit Erfolg. Auch die Erfolgsträchtigkeit einer umwelt-gerechteren Gestaltung der Produkte konnte empirisch gezeigt werden.

(9) Faktoren Strategischer

Wahl Faktoren Strategischer Wahl sind Einflußdeterminanten, die sich aus der Beurteilung der Realisierbarkeit einer Strategiealternative ergeben. Ziel erfolgreicher Unternehmungen muß es dabei sein, durch eine Berücksichtigung dieser Faktoren einen möglichst hohen Umsetzungsgrad der geplanten Strategie zu erreichen. Bei der Datenanalyse hat sich gezeigt, daß erfolgreiche Unternehmungen in stärkerem Maße davon ausgehen können, daß eine Strategie wie geplant durchführbar ist.

(10) Strategieimplementation

Als erfolgskritischer Aspekt im Bereich des Erfolgsfaktors Strategieimplementation bzw. -Umsetzung stellte sich lediglich der weitgehende Ein-bezug mittlerer Angestellter und Facharbeiter als signifikant heraus. Dies verdeutlicht, daß nicht nur Führungskräfte, sondern auch die vorgenannten Gruppen im Sinne gemeinsamer Zielvereinbarungen bei erfolgreichen Unternehmungen frühzeitig in den Umsetzungsprozeß miteinbezogen werden. Damit dürfte sich die Chance einer erfolgreichen Umsetzung der geplanten Strategie entscheidend erhöhen.

2. Entwicklung der Erfolgsfaktoren im Zeitablauf

Bei der Reflexion der Erfolgsfaktoren in den drei Erhebungswellen von 1992 bis 1994 fällt auf, daß die relative Bedeutung der einzelnen Faktoren nicht konstant ist, sondern Schwankungen unterliegt. Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Erfolgsfaktoren in den drei Wellen und deren relative Bedeutungsänderungen (siehe die entsprechenden Pfeile).

Die Schwankungen in den relativen Bedeutungen können sich wie z. B. beim Faktor „Planung“ in einer Aufwärts-und Abwärtsbewegung offenbaren, nur in einer stetigen Aufwärtsbewegung wie beim Faktor „Innovationsmanagement“ manifestieren oder in einer kontinuierlichen Bedeutungsabnahme wie etwa bei „Faktoren Strategischer Wahl“ zeigen.

Außerdem können neue Erfolgsfaktoren im Vergleich zur vorhergehenden Erhebungswelle hinzukommen (wie etwa „marktliche“ Umweltfaktoren in Welle 2). Zusätzlich verschwinden Erfolgsfaktoren zwischenzeitlich und tauchen wieder auf (wie z. B. „Zeitmanagement“) oder verlieren ganz an Bedeutung (siehe etwa „Investitionsstrategie“ aus Welle 1).

Wodurch ist diese fehlende Konstanz der Erfolgs-faktoren im Zeitablauf zu erklären? Zunächst kann es sich in der Praxis tatsächlich so verhalten, daß die Bedeutung einzelner Faktoren für den Unternehmungserfolg in der oben beschriebenen Weise schwankt. In unterschiedlichen Konjunktur-lagen sind verschiedene Umweltzustände anzutreffen, die andersartige Anforderungen an die Unternehmungen stellen, so daß unterschiedliche Eigenschaften und Verhaltensweisen erfolgskritischen Charakter erlangen können.

Es wäre aber zu kurz gegriffen, dies allein auf eine fehlende Konstanz der (konjunkturellen) Umwelt-bedingungen zurückzuführen. So sind weitere mögliche Ursachen im Bereich des Zufalls anzusiedeln. Dieser Zufallseinfluß resultiert zum einen aus einer fehlenden Teilnehmerkonstanz bei der Panel-Untersuchung (die 2. und 3. Welle wurden wiederaufgefüllt) und zum anderen aus den unterschiedlichen Antwortraten (allein durch abnehmende Antwortraten wird bei „schwachen“ Korrelationen Signifikanz nicht mehr erreicht). Entsprechende „Bedenklichkeiten“, können hier nicht bewältigt werden. Je stärker Forschung sich in das konkrete, situationsbezogene „Aktionsgewühle" in der Praxis begibt, desto mehrdeutiger werden wohl praktisch gegebene Zusammenhänge und desto schwerer fallen „allgemeine“ Aussagen mit einzelfallbezogener Gültigkeit. Vor dieser Grundproblematik sind die nachfolgenden Gestaltungshinweise zu sehen (und zu relativieren).

III. Einige Hinweise für die Gestaltung von Erfolgspotentialen in der Unternehmung

Bei der Würdigung der Erfolgsfaktoren konnte festgestellt werden, daß diese zwar als entscheidende „Stellhebel“ zur Erfolgserzielung angesehen werden können, ihre Wirkungsweise aber -bezogen auf den monetären Erfolg -indirekter Art ist. Damit stellt sich die Frage, wie Erfolgsfaktoren konkret auf Erfolg wirken.

Im Rahmen der dritten Welle wurden erfolgskritische Potential-Aspekte zusätzlich erhoben und zu neuen (kosten-und erlösseitigen sowie fähigkeitsbezogenen) Erfolgspotentialen zusammengefaßt.

Bei den kostenseitigen Erfolgspotentialen sind Vertriebs- und Verwaltungskosten sowie die Rüstzeit anzuführen. Erlösseitig sind die Qualität, Absatz-menge und die Lieferzeit als erfolgskritisch einzustufen. Im Rahmen der fähigkeitsbezogenen und damit eher längerfristig wirksamen Erfolgspotentiale erwies sich die Handlungs-, Lern-und Bedürfnisbefriedigungsfähigkeit als erfolgskritisch.

Diese Potentiale wurden dann mit den zehn oben beschriebenen verdichteten Erfolgsfaktoren (vgl. auch Abbildung 2) in Beziehung gesetzt. Ziel war es festzustellen, welche Erfolgsfaktoren mit welchen Erfolgspotentialen in welcher Stärke und Richtung -bezogen auf Erfolg -korrelieren. Die Einbeziehung der Erfolgspotentiale wird damit geklärt, wie die Erfolgsfaktoren als die originären Ursachen des Erfolgs zur Schaffung von Erfolgs-potentialen genutzt werden können, die dann wiederum monetären Erfolg nach sich ziehen. Diese Zusammenhänge verdeutlicht beispielhaft Abbildung 4.

Nachfolgend werden -zur Erläuterung von Abbildung 4 -Ausgestaltungshinweise für Erfolgsfaktoren im Überblick gegeben, die es einer Unternehmung ermöglichen, entsprechende Maßnahmen zum Aufbau der jeweils angestrebten Erfolgspotentiale zu ergreifen. 1. Erreichung kostenbezogener Erfolgspotentiale

Gegenstand eines vertriebskostensenkenden Innovationsmanagements können einerseits Innovationen bei der Organisation des Vertriebs und andererseits die dazugehörenden EDV-Innovationen sein. So könnten beispielsweise Außendienstmitarbeiter einer Maschinenbauunternehmung in die Lage versetzt werden, daß sie bei der Angebotserstellung den frühestmöglichen Liefertermin exakt angeben können, da sie die entsprechenden Daten der Produktionsplanung unmittelbar abrufen können. Organisatorisch erfordert dies u. a. auch die Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen, wenn an die direkte Informationseingabe in die Produktion gedacht wird.

Das Erfolgspotential Optimierte Verwaltungskostensteht erfolgskritisch in Beziehung mit den Erfolgsfaktoren Zeit-und Innovationsmanagement. Auch die Verwaltungskosten können durch organisatorische und/oder EDV-technische Innovationen gesenkt werden. Sie erlauben beispielsweise eine Verlagerung und Zusammenfassung von durchaus anspruchsvollen Aufgaben auf der Sachbearbeitungsebene, wobei standardisierbare Einfachtätigkeiten abgetrennt und direkt in das EDV-System zur Erledigung gegeben werden können. Unübersichtliche und mit Verzögerungen verbundene Prozesse im Verwaltungsbereich (Doppelarbeiten; Mehrfacheingaben; unklare Zuständigkeiten) können über ein Zeitmanagement reorganisiert und kostenoptimal gestaltet werden.

Das kostenseitige Erfolgspotential Rüstzeitsenkung wird durch die Erfolgsfaktoren Innovationsmanagement, EDV-Einsatz und Zeitmanagement beeinflußt -überraschenderweise aber auch durch die Erfolgsfaktoren Strategiekontrolle und Umweltschutzmanagement. Die fortlaufende Kontrolle der bei der Produktprogrammstrategie zugrunde gelegten Prämissen sowie die Erfassung von Chancen und Risiken aus der globalen Umwelt gewährleisten, daß rüstzeitärmere Technologien bei der heute bestehenden Tendenz zu einer erhöhten Variantenzahl von Produkten früher beschafft werden können. Ein Zusammenhang zwischen dem Erfolgsfaktor Umweltschutzmanagement und der Rüstzeit ist dann zu erschließen, wenn bei der Realisierung umweltverträglicher Verfahren im Produktionsprozeß gleichzeitig auf rüstzeitärmere Technologien geachtet wird.

2. Schaffung erlösbezogener Erfolgspotentiale

Das Erfolgspotential Produktqualität korreliert mit den Erfolgsfaktoren Innovationsmanagement, Leitbild, EDV-Einsatz und Faktoren Strategischer Wahl.

Das Innovationsmanagement kann bei der Generierung von Produktnovitäten insbesondere dadurch Hilfestellungen leisten, daß schon bei der Innovationssuche die Kunden einbezogen werden und somit genau die Komponenten der Qualität besondere Beachtung erfahren, die von den Kunden als relevant beurteilt werden. In der Sicht des Kunden kann damit eine höhere Qualität entstehen. Auch der explizite Einbezug von Qualität in das Leitbild der Unternehmung kann dafür sorgen, daß entsprechend motivierte Mitarbeiter qualitativ hochwertige Produkte entwickeln und herstellen.

Das Erfolgspotential Absatzmenge steht in Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren Innovationsmanagement, EDV-Einsatz, Strategiekontrolle und Umweltschutzmanagement. Stagniert die Absatz-menge eines Produktes, so können durch das Innovationsmanagement neue Produktvarianten hervorgebracht werden, die weitere Käuferschichten ansprechen. Zweckdienlich hierfür dürfte es sein, wenn von vornherein mehrere Produktvarianten mitentwickelt wurden, die im Zeitablauf sukzessive auf den Markt gebracht werden, um die Nachfrage immer wieder neu zu stimulieren. Verbesserte Absatzchancen können sich auch dadurch ergeben, daß die Produkte zunehmend umweltfreundlich gestaltet und auch hergestellt werden.

Das Erfolgspotential Kurze Lieferzeit hängt mit den Erfolgsfaktoren Zeitmanagement, EDV-Einsatz, Strategiekontrolle und Umweltschutz-management zusammen. Zur Erreichung kurzer Lieferzeit bietet sich im Rahmen des Zeitmanagement insbesondere die primär zeit-statt kosten-orientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette an, um hierdurch die z. T. erheblichen Wartezeiten vom Auftragseingang bis zur Auslieferung zu senken. Dies kann weiter durch EDV-technische Lösungen und die damit verbundenen Chancen zur Vorgangsverkürzung und Datenintegration unterstützt werden.

3. Bildung fähigkeitsbezogener Erfolgspotentiale

Handlungsfähigkeit als eine der grundlegenden unternehmerischen Fähigkeiten resultiert insbesondere aus dem Vorhandensein von Flexibilität sowie der Beherrschung von Komplexität. Allgemein zeigt sich Flexibilität in der Fähigkeit zur frühzeitigen Erkennung neuer Chancen und Risiken und der raschen Anpassung an geänderte Bedingungen. Flexibilität kann erreicht werden durch eine flexible Zuordnung der Ressourcen, eine flexible Beschaffung, flexible technische Arbeitssysteme, flexible Arbeitsorganisation, flexible Marktstrategien und das Zulassen von Selbstorganisationsprozessen. Komplexitätsbeherrschung führt zu weitgehend reibungslosen Betriebsabläufen, die eine kostengünstige und schnelle Leistungserstellung bei Einhaltung der angestrebten Qualitätsstandards ermöglichen. Intern bedeutet dies eine optimale Verbindung der betrieblichen Teilbereiche (Verringerung von Schnittstellen; Synergienutzung) und die Herstellung von Netzwerken. Zur Beherrschung der externen Komplexität, die durch turbulente Marktsituationen erzeugt wird, bietet sich die regelmäßige Geschäftsfeldüberwachung und Marktsegmentierung an. In der Praxis zeigte sich wiederum ein enger Zusammenhang der Handlungsfähigkeit als wichtiges -aber eher längerfristig auf Erfolg wirkendes -Potential mit den Erfolgsfaktoren Innovations-und Zeitmanagement, einem evolutionär geprägten Leitbild der Unternehmung, aber auch einem entsprechenden EDV-Einsatz, um hiermit eine transparente Basis für Steuerungshandlungen zu erzielen. Darüber hinaus sind Strategieimplementation und -kontrolle sowie ein zukunftsbezogenes Umweltschutzmanagement zu nennen.

Lernfähigkeit ist die Grundvoraussetzung zur Weiterentwicklung. Die ständige Weiterentwicklung ist in einer zunehmend komplexeren und dynamischeren Umwelt eine zentrale Überlebensbedingung für Unternehmungen. Die Lernfähigkeit einer Unternehmung zeigt sich insbesondere in der Fähigkeit zur Qualifikationserhöhung der Mitarbeiter sowie in der ständigen Verbesserung der Qualität aller Unternehmungsaktivitäten. In der Praxis ergaben sich wiederum enge Beziehungen zu den Erfolgsfaktoren Innovationsmanagement, Leitbild, EDV-Einsatz, Planung, Strategieimplementation und -kontrolle, Umweltschutzmanagement und Faktoren Strategischer Wahl.

Die Bedürfnisbefriedigung einer Unternehmung gewährleistet, daß die jeweiligen Anspruchsgruppen (z. B. Kunden, Mitarbeiter, Management und Kapitalgeber) gemäß ihren „Beiträgen“ adäquate Anreize und Gegenleistungen erhalten. Sie äußert sich also insbesondere in der Fähigkeit, die Kun-den zu binden bzw. Markentreue zu schaffen, die Mitarbeiter ständig zu motivieren und die Interessen der Kapitalgeber hinsichtlich des Ertrags zu erfüllen. In der Praxis wies dieses Potential enge Beziehungen mit den Erfolgsfaktoren Innovationsmanagement, Leitbild, EDV-Einsatz und Strategiekontrolle auf.

IV. Erfolgsfaktoren -Faktoren des Erfolges? Was relativierend zu sagen bleibt

Die im Hannoveraner Erfolgsfaktoren-Projekt ermittelten Faktoren sind aufgrund ihres allgemeinen Charakters lediglich als grobe Orientierungshilfe zur Einordnung der unternehmungsindividuellen Position vor dem Hintergrund genereller erfolgskritischer Bereiche anzusehen. Sie liefern somit Anregungen für die Entwicklung einer maßgeschneiderten unternehmungsindividuellen Strategie. Zur Generierung einer Strategie auf Basis von Erfolgsfaktoren besteht jedoch ein erheblicher situativer Interpretationsbedarf im Sinne einer ganzheitlichen Erfassung und kreativen Anpassung.

Die Identifikation von Erfolgsfaktoren auf der Basis von Korrelationsanalysen steht vor dem grundlegenden Problem, daß durch entsprechende Analysen zwar Aussagen über den Zusammenhang -das gemeinsame Variieren -zweier Größen getroffen werden können, nichts jedoch zur ursächlichen Richtung der Wirkbeziehung ausgesagt werden kann. Das HEFAP vermag, da es Korrelationsanalysen verwendete, solche Problemfelder statistisch nicht zu strukturieren, wobei jedoch versucht wurde -bei der Ableitung von Handlungshinweisen -Wirkuhgsvermutungen über theoriegestützte Plausibilitätsargumente zu gewinnen. Ein weiteres fundamentales Problem ist die Frage nach der Anzahl und Bedeutung nicht erkannter allgemeiner Erfolgsfaktoren. Zum einen generiert die Forschung modellhafte Vorstellungen über potentiell erfolgskritische Bereiche, was immer nur einer selektiven Vorgehensweise entsprechen kann. Zum anderen hat sich im HEFAP gezeigt, daß die meisten Praktiker, wenn sie nach den speziellen Chancen und Risiken für ihre Unternehmung gefragt werden, in der Regel nur einzelfallspezifische Faktoren nennen. Durch die Vielfalt der Argumente können dann kaum noch verallgemeinerbare Aussagen entstehen. Von daher ist insbesondere bei schriftlichen Befragungen von einer beachtlichen „Dunkelziffer“ nicht identifizierter allgemeingültiger Erfolgsfaktoren auszugehen.

Trotz der angedeuteten offenen Fragen und Probleme dürfte mit dem HEFAP eine Vielzahl kritischer Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale identifiziert worden sein. Diese sind wohl kaum in der Lage, die Entstehung des Erfolges einer speziellen Unternehmung vollständig zu erklären und somit direkte Normstrategien ableitbar werden zu lassen. Sie richten dennoch das Augenmerk interessierter und aufgeschjossener Führungskräfte auf für den Unternehmungserfolg grundlegend kritische Bereiche, so daß sie als Orientierungshilfe für eine erfolgsfaktorzentrierte, unternehmungsindividuelle Strategiebildung durchaus eine interessante Rolle spielen können.