Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung | APuZ 23/1996 | bpb.de

Weltmarktführerschaft ist eines der ambitiösesten Ziele, die sich ein Unternehmen setzen kann. Doch neben den bekannten Großunternehmen wie etwa Mercedes-Benz bei schweren Lkw oder Siemens bei Telekommunikationsanlagen gibt es gerade in Deutschland eine Unzahl von weniger bekannten mittelständischen Firmen, die in ihren Märkten eine weltweit führende Position errungen haben und nachhaltig behaupten. Wir haben sie die heimlichen Gewinner -Hidden Champions -genannt. Viele dieser Unternehmen haben Welt-marktanteile von 70 bis 90 Prozent, von denen nur wenige große multinationale Unternehmen träumen können.

Was machen diese Weltmarktführer anders? Warum sind sie so erfolgreich? Was kann man von ihnen lernen? In einem Forschungsprojekt haben wir versucht, die Geschäftsgeheimnisse dieser Weltklasse-Firmen aufzudecken. Um einen Eindruck von diesen Unternehmen zu geben, betrachten wir einige Beispiele:

Hanni: Diese Firma ist Weltmarktführer für Zigarettenmaschinen und weltweit der einzige Lieferant kompletter Systeme zur Tabakverarbeitung. Der Weltmarktanteil beträgt ca. 90 Prozent. Tetra: Wer ein Aquarium besitzt, kennt sicher Tetramin. Tetras Anteil am Weltmarkt für Zierfischfutter beläuft sich auf über 50 Prozent.

Baader: Diese Firma hat einen Anteil von 90 Prozent am Weltmarkt für Fischverarbeitungsmaschinen.

Hillebrand: Hillebrand ist das größte Weintransportunternehmen auf der Welt mit einem geschätzten Marktanteil von 60 Prozent. Webasto: Dieses Unternehmen ist sowohl Welt-marktführer bei Autoschiebedächern als auch bei Zusatzheizungen für Fahrzeuge.

Brita: Der Markt für Haushalt-Wasserfilter wurde von Brita geschaffen. Der Pionier kämpft beständig, um seine führende Position zu verteidigen und hat immer noch einen Weltmarktanteil von 85 Prozent. Der Beitrag basiert aufeinem mehrjährigen Forschungsprojekt über die Erfolgsstrategien von insgesamt 500 'Weltmarkt-führern. Vgl. Hermann Simon, Die heimlichen Gewinner -Hidden Champions: Erfolgsstrategien unbekannter Welt-marktführer, Frankfurt am Main 1996.

Stihl: Stihi-Motorsägen sind überall auf der Welt im Einsatz. Der Weltmarktanteil ist ungefähr doppelt so hoch wie der des stärksten Konkurrenten. Barth: Wer ein Glas Bier trinkt, wird kaum darüber nachdenken, wo der Hopfen für dieses Bier herkommt. Barth ist Weltmarktführer für Hopfen und Hopfenprodukte.

SAT und Wirtgen: Straßen überall auf der Welt müssen erneuert werden. Diese beiden Marktführer nutzen die Chancen, die sich aus dieser Situation ergeben. Wirtgen stellt Kaltfräsen für das Abtragen von Straßenbelägen sowie Asphaltrecyclinggeräte her. SAT führt das Recycling von Straßenoberflächen durch.

Haribo: Haribo Gummibärchen sind in Europa und in den USA gleichermaßen beliebt. In beiden Märkten ist Haribo Marktführer.

Würth: Würth ist das mit Abstand größte Unternehmen der Welt für Montageprodukte. Es hat werkseigene Niederlassungen in 50 Ländern. Doch wir haben nicht nur deutsche Weltmarktführer untersucht, sondern auch Unternehmen in den entferntesten Teilen der Welt betrachtet. Als Beispiel sei die Firma Gallagher aus Neuseeland genannt, die mehr als 50 Prozent des Weltmarktes für elektrische Zäune (insbesondere Weidezäune) beherrscht. Diese Weltmarktführer sind sich über Ländergrenzen hinweg verblüffend ähnlich. Die gleichen Prinzipien scheinen überall auf der Welt zum Erfolg und zur Marktführerschaft zu führen. Daher sind die Lehren, die uns diese Marktführer erteilen, wahrscheinlich für alle Unternehmen nützlich.

Insgesamt haben sich neun Elemente der Erfolgs-strategie herauskristallisiert, die ich in dem vorliegenden Beitrag darstelle.

I. Ziele und Visionen

Am Anfang eines großen Erfolges stehen fast immer klare Ziele und Visionen. Dies ist für die Hidden Champions nicht anders und gilt für sie sogar in besonders ausgeprägtem Maße. Für die meisten Hidden Champions bildet das Ziel, Markt-3 führer zu werden, idealerweise sogar Weltmarkt-führer.den Anfang und die Grundlage ihres Erfolges. Die Marktpositionen, die diese Firmen inne-haben, konnten nicht erreicht werden ohne ein klares Ziel, eine langfristige Vision, eine äußerst starke Entschlossenheit und den Willen, dieses Ziel über Jahrzehnte zu verfolgen. So hat sich beispielsweise ein Unternehmen für Spezialchemikalien folgendes Ziel gesetzt: „Unser Ziel ist die weltweite Technologie-und Marktführerschaft in allen Anwendungen/1 Die Drägerwerke AG, welt-führend auf dem Gebiet der Atemtechnik, formuliert ähnlich: „Spitzenposition: Wir wollen vorn bleiben! Wir haben stets Spitzenplätze angestrebt und besetzt. Dies gilt sowohl für den Anspruch auf Technologie-als auch Marktführerschaft.“ Tabelle 1 gibt eine Auswahl typischer Ziele der

Hidden Champions.

Einhergehend mit derart ambitiösen Zielsetzungen beobachtet man den starken Willen der von uns untersuchten 500 Mittelstandsunternehmen, Marktführer nicht nur im Marktanteilssinne, sondern auch im psychologischen Sinne zu sein. So traten immer wieder Aussagen auf wie „Wir bestimmen die Spielregeln“, „Wir wollen der psychologische Marktführer sein“. Zu Marktführerschaft gehört auch Führung und Bestimmung des Wettbewerbs.

Klarheit und Formulierung der Ziele sind eine Seite. Die Umsetzung ist die andere. In der Realisierung ihrer Ziele sind die Hidden Champions äußerst beharrlich und hartnäckig. Sie verfolgen ihre Ziele über Jahrzehnte und verlieren sie nie aus den Augen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Vision, Marktführer oder die Nummer eins zu werden. Fast jeder Mitarbeiter identifiziert sich gerne mit dem Ziel, der Beste, die Nummer eins, der Marktführer zu sein. Und dieses Ziel ist einfach und leicht zu kommunizieren.

II. Marktdefinition

Wenn man von Marktanteil spricht, vergißt man leicht, daß „Anteil“ stets auf einen bestimmten Markt bezogen werden muß. Die Definition des Marktes ist oft schwierig. Die Hidden Champions beziehen hier eine klare Position. Sie überlassen die Marktdefinition nicht externen Gegebenheiten oder gar der Konkurrenz, sondern betrachten diese Abgrenzung als ihre ureigene strategische Aufgabe. Sie neigen zu klarer Fokussierung und Konzentration. Typische Aussagen sind in Tabelle 2 zusammengefaßt.

Die Hidden Champions definieren ihre Märkte eng und bearbeiten sie mit hoher Fokussierung. Dabei werden sowohl Kundenbedürfnisse als auch Produkt-und Technologieaspekte berücksichtigt.

Eine sehr interessante Beobachtung bestand darin, daß Hidden Champions in ihrer Marktbearbeitung eher tief als breit sind. Abbildung 1 illustriert dies am Beispiel der Firma Winterhalter Gastronom, die kommerzielle Spülsysteme herstellt.

Der Markt für kommerzielle Spülmaschinen umfaßt viele Segmente, die von Krankenhäusern über Schulen und Firmenkantinen bis hin zu öffentlichen Organisationen, Gefängnissen oder Kasernen reichen. Die Firma Winterhalter konzentriert sich jedoch nur auf das Segment Hotels und Restaurants. Hier bietet sie allerdings nicht nur die Spülmaschinen, sondern auch Wasseraufbereitungsanlagen und Spülmittel sowie einen umfassenden Service an. Sie verzichtet damit auf Geschäftschancen außerhalb dieses Segmentes, vertieft aber ihre Wertschöpfung innerhalb dieses Segmentes. Durch die Fokussierung ist es ihr gelungen, die weltmarktführende Position in diesem Segment zu erreichen.

III. Globalisierung

Die enge Marktfokussierung beinhaltet die Gefahr, daß der betreffende Markt zu klein wird. Dieser „Nischengefahr“ wirken die Hidden Champions entgegen, indem sie den Markt in regionaler Hinsicht ausdehnen. Sie betrachten die ganze Welt als ihren Markt und handeln entsprechend. Die Zwei-Säulen-Strategie der Spezialisierung in Produkt und Know-how einerseits sowie der globalen Vermarktung andererseits beruht auf der Erkenntnis, daß Kunden in derselben Branche tendenziell über die Grenzen hinaus ähnlicher sind als Kunden in verschiedenen Branchen in einem Land. Durch globale Vermarktung werden sogar Marktnischen groß genug, um Größendegression und Erfahrungskurveneffekte zu ermöglichen. Die Zwei-Säulen-Strategie ist in Abbildung 2 veranschaulicht.

In ihrer Globalisierung achten die unbekannten Weltmarktführer darauf, die Kundenbeziehungen möglichst nicht an fremde Firmen zu delegieren. Vielmehr streben sie an, in allen wichtigen Märkten eigene Niederlassungen zu errichten, um die Kundenkontakte direkt wahrnehmen zu können. So haben nahezu 100 Prozent der Hidden Champions eine eigene Firma in den USA. Über 80 Prozent verfügen über Niederlassungen in wichtigen Märkten wie England, Frankreich und Italien, und selbst in Japan sind mehr als die Hälfte dieser Firmen mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten. Auch in mentaler Hinsicht sind diese Unternehmen vorbildliche Globalisieren So verlangt etwa Barth, Weltmarktführer bei Hopfen, daß die Führungskräfte drei Fremdsprachen beherrschen. Viele Managementmeetings, die ich selbst erlebt habe, werden in diesen Firmen regelmäßig in englischer Sprache abgehalten. Das ist bei Großunternehmen immer noch die Ausnahme.

IV. Kundennähe

Die Beziehungen der Hidden Champions zu ihren Kunden sind sehr eng, unabhängig davon, wo die Kunden in der Welt sitzen. Ein wichtiges Merkmal der Beziehung ist dabei die gegenseitige Abhängigkeit. Infolge ihrer engen Spezialisierung sind diese kreativen Unternehmen von ihren -oft wenigen -Kunden abhängig. Gleichzeitig können die Kunden kaum ohne die Produkte der Welt-marktführer auskommen, weil diese häufig einzigartig und nur schwer zu ersetzen sind. Diese Situation bedeutet Verpflichtung für beide Seiten und bildet die Grundlage einer langfristigen Geschäftsbeziehung, die auf Vertrauen und Respekt -nicht jedoch auf Freundschaft -aufgebaut ist.

Obwohl die Hidden Champions eine hohe Kundennähe besitzen, sind sie dennoch keine Marketingspezialisten im Lehrbuchsinne. Sie betreiben weniger formale Marktforschung als große Firmen. Die Kundennähe umfaßt alle Funktionen und Ebenen. So haben Mitarbeiter aus Forschung und Entwicklung oder Produktion häufig direkte Kundenkontakte. Diese resultieren zum einen aus einer engen Zusammenarbeit, zum anderen aus der Tatsache, daß solche Mitarbeiter aufgrund der knappen Kapazitäten für Service-und Wartungseinsätze einspringen müssen. Auch bewirkt die überschaubare Größe dieser Firmen, daß die Mitarbeiter stärker als in arbeitsteiligen Großunternehmen in die Gesamtwertschöpfungsprozesse einbezogen sind. Die Kundennähe umfaßt alle Hierarchieebenen. So sagt Dr. Wolfgang Pinegger, Geschäftsführer der Firma Brüchner, Weltmarkt-führer für biaxiale Folien-Reckmaschinen: „Ich kenne und habe jeden unserer Kunden auf der Welt besucht. Die direkten Beziehungen, die durch diese Besuche aufgebaut werden, sind unschätzbar.“

Würth, Weltmarktführer bei Montageprodukten, verlangt von allen Managern, daß sie wenigstens einmal im Monat einen Kunden „in Fleisch und Blut“ in dessen Betrieb sehen, und Reinhold Würth, jetzt Vorsitzender des Beirates der Würth-Gruppe, hat dieses Prinzip während seiner 40 Jahre an der Spitze des Unternehmens kontinuierlich vorgelebt. Als in den Niederlanden ein Problem auftauchte, dessen Ursache nicht klar war, hielt sich Reinhold Würth eine ganze Woche am Ort des Kunden auf. Er begleitete seine Verkäufer und sprach selbst mit den Kunden. Dieses Verhalten liefert den Top-Managern nicht nur ungefilterte Information, sondern hat auch starken Vorbildcharakter für die Mitarbeiter.

Besonders wichtig ist den Weltmarktführern die Nähe zu ihren Top-Kunden. Diese sind zwar unbequem und schrauben die Ansprüche ständig höher, jedoch werden die Hidden Champions mit den Top-Kunden selbst an die Weltspitze katapultiert. Top-Kunden sind die besten Quellen für neue Ideen und Innovationen. Deshalb folgen ihnen die ambitionierten Unternehmen überall hin.

Ein Beispiel hierfür liefert die Firma Grohmann Engineering, die Maschinen zum Zusammenbau mikroelektronischer Produkte herstellt. Sie definiert ihren Markt als die „ 30 führenden Kunden in der Welt“. Ein Rundgang in der Fabrik von Grohmann liefert den Beweis, daß dieser Anspruch gelebt wird. Man findet Projekte für Intel, Motorola, L. M. Ericsson, Nokia und andere.

Nach Überzeugung von Klaus Grohmann, dem Chef, wird und bleibt man Weltmarktführer nur als Lieferant der globalen Top-Kunden. Interessanterweise sehen die Hidden Champions Deutschland und Japan als die typischen Standorte der anspruchsvollsten Kunden.

Hidden Champions verkaufen nicht primär über den Preis, sondern über Wert und Leistung. Ihre Strategien sind eindeutig kundennutzen-und nicht preisorientiert. Die langfristige Kundenbindung nimmt dabei einen hohen Stellenwert ein. Trotz der Premiumpreise legen diese Firmen großen Wert auf kostengünstige Produktion.

V. Innovation

Weltmarktführer wird und bleibt man nicht, indem man andere imitiert. Eines der Fündamente, auf dem die Weltführerschaft der Hidden Champions begründet ist, bildet die extrem hohe Innovation. Häufig haben diese Unternehmen als Pioniere ein Produkt eingeführt oder einen neuen Markt geschaffen. Vielen von ihnen ist es gelungen, diese Pionierstellung in eine langandauernde Überlegenheit umzuwandeln.

Interessant ist ein Vergleich mit Großunternehmen. An der Zahl internationaler Patente gemessen, ist Siemens das innovativste Großunternehmen der Welt. Siemens besitzt etwa zehn Patente pro hundert Mitarbeiter. Die Auswahl von Hidden Champions in Tabelle 3 zeigt, daß diese Firmen -am Indikator „Zahl der Patente pro hundert Mitarbeiter“ gemessen -Siemens um ein Mehrfaches übertreffen.

Viele der in Tabelle 3 aufgeführten Firmen erzielen mehr als 75 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten, die jünger als fünf Jahre sind. Zu dieser Kategorie zählen z. B. RUD, der Weltmarktführer für Industrieketten, oder Kärcher, der Weltmarkt-führer für Hochdruckreiniger.

Die Innovativität der Weltmarktführer beschränkt sich jedoch nicht auf die Produkte, sondern bezieht auch Prozesse ein. Die Firma Würth hat Ordnung und systematische Bestandshaltung in die Ersatzteillager Tausender von Autoreparaturund Tischlerwerkstätten gebracht. Barth, Welt-7 marktführer für Hopfen, vereinfachte den Brauprozeß, indem er entsprechend dem vorgegebenen Gewicht und Geschmack Hopfen in Beuteln (ähnlich Teebeuteln) abpackte. Dies mag zwar nicht als radikale Innovation erscheinen, es bietet jedoch dem Brauer erhebliche Vorteile, weil das Wiegen und Konfektionieren des Hopfens überflüssig wird. Die Firma Putzmeister, Weltmarkt-führer für Betonpumpen, hat einen Roboter zum Waschen von Flugzeugen entwickelt, der für die Fluggesellschaft nicht nur die Kosten senkt, sondern auch die Zeiten für Wartung reduziert.

Die Hidden Champions sind jedoch nicht einseitig technologiefixiert, vielmehr gelingt es ihnen, Technik und Markt als gleichwertige Antriebskräfte zu integrieren. Die Stimme des Kunden dringt bei der Innovation weitaus besser durch als in den meisten großen Unternehmen.

VI. Wettbewerbsvorteile

Weltmarktführer wird man nicht, indem man weichen Wettbewerb betreibt. Nein, die Hidden Champions sind ausgesprochen harte Wettbewerber. Ihre Wettbewerbsstrategie zielt eher auf Differenzierung als auf Kostenvorteile ab. Sie besitzen klare Wettbewerbsvorteile vor allem in Produktqualität und Service. Diese können dauerhaft aufrechterhalten werden, weil sie auf überlegenen internen Kompetenzen beruhen, die nur schwer nachgeahmt werden können. Abbildung 3 gibt die Wettbewerbsposition der Hidden Champions wieder. Auf der vertikalen Achse ist die Wichtigkeit des jeweiligen Leistungsmerkmales für die Kunden abgetragen. Die horizontale Achse zeigt die relative Wettbewerbsleistung. Produktqualität steht bei Wichtigkeit und Wettbewerbsleistung an erster Stelle. Insgesamt ist festzustellen, daß Wichtigkeit und Wettbewerbsleistung sehr gut aufeinander abgestimmt sind. Lediglich beim Preis gibt es eine Nachteilsposition, die jedoch durch Überlegenheit in mehreren wichtigeren Merkmalen ausgeglichen wird.

Auffallend bei den führenden Firmen ist nicht nur die bereits erwähnte Kunden-, sondern auch eine ausgeprägte Konkurrenznähe. Die Weltmarktführer liefern sich einen direkten Head-On-Wettbewerb mit Spitzenkonkurrenten. Häufig findet man die führenden Firmen in einer Branche an einem Ort oder in regionaler Nähe. Dies legt einen Vergleich mit Spitzenathleten nahe, die ebenfalls oft an einem Ort gegeneinander trainieren. Die zwei weltführenden Firmen für Montageprodukte, Würth und Berner, sitzen beide in Künzelsau. Top-Weltfirmen für chirurgische Instrumente wie Aesculap, Storz oder Martin befinden sich in Tuttlingen. Die beiden weltmarktführenden Hersteller von Flaschenabfüllanlagen, Krones und KHS, liefern sich einen erbitterten Wettbewerb. Weltklasse scheint am ehesten durch einen solchen leistungssteigernden Wettbewerb erreichbar. Hierbei sollten allerdings ein ruinöser Preiswettbewerb vermieden und die Konkurrenz auf leistungssteigernde Merkmale konzentriert werden.

Ein weiterer Aspekt der Wettbewerbsstrategie bezieht sich darauf, daß die Weltmarktführer nirgendwo in der Welt Wettbewerber in Ruhe lassen bzw. ihre Marktanteile verbissen verteidigen. Weltmarktführer bleibt man nur, wenn man keine anderen Konkurrenten aufkommen läßt. Man muß Angreifer früh zurückschlagen.

VII. Strategische Allianzen und Outsourcing

Strategische Allianzen und Outsourcing -Auslagerung von Produktionsstufen -sind Schlagworte, die sich in der modernen Managementliteratur und -lehre großer Beliebtheit erfreuen. Viele Unternehmen haben diese Wege gewählt, um Kosten zu reduzieren oder neue Märkte zu erschließen.

Was halten die Weltmarktführer von diesen modernen Konzepten? In einem Satz: Nicht viel! Vielmehr halten sie eine hohe Wertschöpfungstiefe in der Produktion für sehr wichtig. Als Begründung werden vor allem die hohen Qualitätsstandards angeführt, die durch externe Lieferanten nicht sicherzustellen sind. So betreibt z. B. die Firma Heidelberger Druckmaschinen, Welt-marktführer bei Offset-Druckmaschinen, eine eigene Gießerei, weil man nur so die extrem hohe Qualität gewährleisten kann. Noch sensitiver sind die Hidden Champions bezüglich der Tiefe in der Forschung und Entwicklung. Auf diesem Feld sind sie gegenüber Kooperationen äußerst verschlossen. Sie sehen das als eine entscheidende Voraussetzung, um ihr Know-how und ihre Kernkompetenz zu schützen.

Die Neigung zum Selbermachen statt zum Outsourcengeht jedoch noch weiter. Viele der Welt-marktführer stellen sogar die Maschinen selbst her. auf denen sie ihre Endprodukte fertigen. Unter Kostengesichtspunkten ist eine solche Fertigungstiefe sicherlich kaum zu rechtfertigen. Hingegen wird sie als wirkungsvoller Weg angesehen, eine einzigartige Wettbewerbsstellung zu schaffen. So sagt etwa Friedrich Hoppe, Seniorchef der Firma Hoppe, Marktführer für Tür-und Fensterbeschläge: „Ungefähr 10 Prozent unserer Belegschaft bauen eigene Maschinen, die wir äußerst geheimhalten. Wir entwickeln und produzieren diese Maschinen, und wir verkaufen sie nicht an andere. Unser wesentliches Know-how steckt in diesen Maschinen.“ Und Heinz Hankammer, Gründer und Geschäftsführer von Brita-Wasserfilter, fragt: „Warum sollte ein anderer besser sein in der Herstellung dieser Maschinen? Brita ist Weltmarktführer, weil das Produkt einzigartig ist und auf einzigartigen Maschinen hergestellt wird.“ Gleiches gilt für die Firma Haribo, Weltmarktführer bei Gummibärchen; auch sie entwickelt und baut ihre eigenen Maschinen und zeigt diese Besuchern nicht gerne.

Auch die folgenden Zitate zu führenden Firmen unterstreichen diese Einstellung. So wird über Miele berichtet: „Möglichst viele Teile werden selbst hergestellt, das Ganze vorzugsweise in einer überschaubaren Region mit bodenständigen Bewohnern. Daran wird sich vorläufig auch nichts ändern.“ Und über die Firma Braun wird folgendes gesagt: „Braun fertigt so gut wie alles selbst, bis hin zu Sondermaschinen für die Produktion und bis zu den kleinen Schrauben in den Rasierern. Man habe hohe Qualitätsansprüche, und diese seien auf dem Markt nicht zu günstigeren Konditionen einzulösen, wird gesagt.“ Zu dem letzten Zitat ist zu ergänzen, daß Braun in vier seiner sechs Geschäftsfelder Weltmarktführer ist und in den beiden anderen sich ein Kopf-an-Kopf-Rennen mit den führenden Herstellern in der Welt liefert.

Wenn Weltklassefirmen solche Einstellungen haben, muß dies Anlaß zum Nachdenken sein. Die Grundlage von Wettbewerbsüberlegenheit liegt in den internen Kompetenzen. Und hier scheint jedes Unternehmen gut beraten, sich auf seine eigenen Stärken zu verlassen. Dies gilt primär für die Kern-kompetenzen, weniger hingegen für Wertschöpfungsprozesse, die im Hinblick auf Wettbewerbs-vorteile nicht essentiell sind. Hier lagern die Hidden Champions auch sehr systematisch aus. Sie haben selten eigene Rechts-oder Steuerabteilungen, sondern geben solche Aufgaben lieber an externe Fachleute.

VIII. Mitarbeiter

Im Rahmen unseres Projektes haben wir mehr als hundert Weltmarktführer besucht. Immer wieder fiel auf, daß in diesen Firmen eine Situation herrschte, die man mit „mehr Arbeit als Köpfe“ umschreiben kann. Damit ist gemeint, daß die Mitarbeiter vollbeschäftigt sind, herausgefordert und hochproduktiv eingesetzt werden. Die Kranken-stände in den führenden Firmen liegen in der Regel unter vier Prozent und machen damit z. B. nur die Hälfte des in der deutschen Automobilindustrie üblichen Prozentsatzes aus. Allein dieser niedrige Krankenstand bedeutet einen Kostenvorteil, der sich in einem mittelgroßen Unternehmen auf mehrere Millionen DM beläuft.

In der Stammbelegschaft gibt es bei den Weltmarktführern nur eine äußerst niedrige Fluktuation. Hingegen wird bei neuen Arbeitsverhältnissen scharf selektiert. Probezeit wird im eigentlichen Sinne und nicht als hohles Schlagwort verstanden. Die Gruppe übernimmt in diesem Selektionsprozeß die entscheidende Rolle. Wie in einem Fußballteam beeinflussen leistungsschwache Spieler die Leistung negativ und werden deshalb vom Team nicht toleriert.

Viele der Hidden Champions befinden sich an ländlichen Standorten. Diese Situation fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, macht aber auch das Unternehmen stark von den Mitarbeitern abhängig. Klaus Grohmann von der Firma Grohmann Engineering geht sogar so weit, daß er das extrem hohe Leistungsniveau in seinem Unternehmen nur an einem ländlichen Standort für realisierbar hält. Dort ist die Ablenkung geringer, die Mitarbeiter konzentrieren sich besser auf die Arbeit. Er hat deshalb den Standort seines Unternehmens von Düsseldorf nach Prüm/Eifel verlegt.

IX. Führungspersönlichkeiten

Wer sind die Personen, die hinter den Erfolgen der Weltmarktführer stehen? Hier kommen wir zu den eigentlichen Wurzeln der unglaublichen Erfolge. Wenn ich das auffallendste Merkmal der Welt-marktführer herausgreifen soll, so sind die Führungspersönlichkeiten zu nennen. Die unermüdliche Kraft und Energie dieser Personen an der Spitze haben mich stets tief beeindruckt. Es handelt sich um ausgeprägte Unternehmertypen, die durch fünf Merkmale geprägt sind:. -Einheit von Person und Aufgabe: So wird über Hans Riegel von Haribo gesagt: „Seine Person und sein Unternehmen waren immer eine Einheit.“ -Zielstrebigkeit: Viele der Hidden-Champions-Gründer und -Chefs sind von einer Idee besessen, die sie nie aus den Augen verlieren. -Furchtlosigkeit: Die Führungspersönlichkeiten haben nicht die gleichen Hemmungen und Befürchtungen, die andere empfinden. Sie sind weniger gehemmt durch Risikowahrnehmung, begrenztes Wissen oder unzureichende Kenntnis von Fremdsprachen. Viele haben den Sprung nach Amerika gewagt und haben dort ihre Firmen gegründet, ohne selbst Englisch zu sprechen. -Vitalität und Ausdauer: Helmut Aurenz von ASB Grünland, Weltmarktführer für Blumenerde, sieht Ausdauer als den wichtigsten Erfolgsfaktor an. -Begeisterungsfähigkeit: Kein Gründer der HiddenChampions konnte die Weltmarktführerschaft allein erringen. Jeder mußte vielmehr ein Team begeistern. Das ist ihnen gelungen.

Die Führungsstile sind ambivalent und manchmal widersprüchlich. Es geht autoritär, zuweilen sogar diktatorisch zu, wenn die Grundsätze und -werte des Unternehmens betroffen sind. Es gibt jedoch ausreichend Spielraum und Partizipation in, der Art und Weise, wie diese Prinzipien ausgeführt und umgesetzt werden. Die Regelungsdichte bezüglich der Ausführung ist weitaus geringer als in großen Unternehmen.

Ein herausragendes Merkmal bildet die hohe Führungskontinuität. Im Durchschnitt bleiben die Chefs der Weltmarktführer 22 Jahre an der Spitze ihres Unternehmens. Für ausgewählte ältere Unternehmen sind die Amtszeiten der Geschäftsführer jedoch noch weitaus höher, wie Tabelle 4 zeigt. Die hohe Kontinuität muß im Zusammenhang mit den langfristigen Zielen gesehen werden, deren Verfolgung über Jahrzehnte zur heutigen Weltmarktstellung führte.

X. Zusammenfassung und Diskussion

Faßt man die Erfolgsstrategien der Weltmarkt-führer zusammen, so fällt auf, daß sie Einseitigkeit vermeiden. Statt die Polarität von Aspekten der Unternehmensführung im Sinne eines „Entweder . .. oder“ einseitig zu gewichten, neigen sie dazu, jeweils beide Seiten der Medaille im Sinne eines „Sowohl... als auch“ zu berücksichtigen. Sie definieren ihren Markt also sowohl eng im Hinblick auf Produkt und Technologie als auch breit im Hinblick auf die regionale Dimension. Sie sind sowohl markt-als auch technologieorientiert. Gutes Polaritätsmanagement besteht darin, solche scheinbar gegensätzlichen Orientierungen unter einen Hut zu bringen. Und diesen Grundsatz beherzigen die Hidden Champions für fast alle Lektionen, die wir in diesem Artikel angesprochen haben. Tabelle 5 vermittelt einen Über-blick zu diesen Aspekten des Polaritätsmanagements.

Faßt man nun die Erfolgsstrategien der Welt-marktführer zusammen, so bietet sich eine Darstellung in drei Kreisen gemäß Abbildung 4 an. Im Kern steht die starke Führerschaft als eigentliche Ursache des Erfolges. Diese Führerschaft setzt ambitiöse Ziele und Visionen, die oft über Jahrzehnte hinausreichen. Die Elemente des Kerns werden transformiert in die internen Kompetenzen des inneren Kreises. Hierbei bildet die Philosophie des Sichverlassens auf die eigenen Stärken die Grundlage. Selektierte und motivierte Mitarbeiter sind die Voraussetzung, um die ambitiösen Ziele umzusetzen. Kontinuierliche Innovation, die sowohl vom Markt als auch von der Technologie getrieben wird, bildet das Mittel zur Nutzung der externen Chancen im äußeren Kreis.

Diese externe Chancennutzung ist durch einen engen Marktfokus sowie hohe Kundennähe gekennzeichnet. Gegenüber dem Wettbewerb werden klare Vorteile realisiert. Und das Ganze geschieht im Rahmen einer globalen Orientierung, die den gesamten Weltmarkt umfaßt.

Eine interessante Frage besteht darin, welche Lehren die Erfolgsstrategien der Hidden Champions für große Unternehmen beinhalten. Meines Erachtens sind diese zweifacher Art: Zum einen unterstreichen sie die Notwendigkeit der Fokussierung und die Gefahren der Diversifikation. Wir werden deshalb in Zukunft auch bei Großunternehmen eine verstärkte Fokussierung erleben. Die aktuellen Beispiele wie etwa bei Schering, Hoechst, Daimler Benz oder die Zerschlagung von AT& T unterstreichen diese Tendenz und Notwendigkeit. Doch auch in Zukunft wird es diversifizierte Großkonzerne geben. Diese müssen jedoch lernen, ihre Einheiten wie Hidden Champions zu führen. Jürgen Dormann, Vorstandsvorsitzender der Hoechst AG, sagt dazu: „Unsere einzelnen Geschäftsbereiche müssen wie eigenständige Unternehmen am Markt agieren, darum können wir von den Hidden Champions viel lernen.“ Die schwierige Balance zwischen zentralen Synergien und dezentraler Fokussierung ist allerdings nicht leicht in den Griff zu bekommen. Doch nur dort, wo die Zusammenfassung von Geschäften in einem Konzernverbund echte Wertsynergien bringt, wird der diversifizierte Großkonzern seine Berechtigung behalten.

Die Lektionen der Weltmarktführer eignen sich auch hervorragend für ein Hidden Champions-Audit.Hierbei wird zunächst die Wichtigkeit der einzelnen Strategiemerkmale festgelegt. Sie variiert von Markt zu Markt. In einem zweiten Schritt wird dann die Leistung des Unternehmens in bezug auf das jeweilige Kriterium bewertet. Wir haben solche Audits in zahlreichen Unternehmen durchgeführt. Bei solchen Analysen stellen sich oft gravierende Mängel hinsichtlich der Beachtung der Marktführerlektionen heraus. Sicherlich kann man diese Lektionen nicht im Sinne von Patent-rezepten anwenden. Andererseits zeigen sie die Wege auf, auf denen eine große Zahl von Unternehmen zu Weltmarktführern geworden ist. Und solche empirischen Lehren sollte man nicht gering-schätzen.

XL Neun Lektionen für unternehmerischen Erfolg

Lektion 1: Die Hidden Champions streben Markt-führerschaft an -sonst nichts. Sie verfolgen das klare Ziel, in ihren Märkten die Nummer eins in der Welt zu sein, und setzen dieses Ziel mit großer Ausdauer um.

Lektion 2: Die Hidden Champions verstehen die Marktdefinition nicht als extern vorgegeben, sondern als Teil ihrer Strategie. Sie definieren ihre Märkte eng und beziehen dabei Kundenbedürfnis und Technologie ein. Sie sind fokussiert sowie eher tief als breit. Sie konzentrieren sich auf ihre Kern-kompetenzen und vermeiden Ablenkungen.

Lektion 3: Die Hidden Champions kombinieren ihre Spezialisierung in Produkt und Know-how mit globaler Vermarktung. Sie sind in wichtigen Ziel-märkten mit eigenen Tochtergesellschaften präsent und delegieren die Beziehung zum Kunden nicht an Dritte. So erreichen sie trotz ihrer Nischenmärkte „Economies of Scale“ und verhindern das Entstehen neuer Konkurrenten in fremden Märkten.

Lektion 4: Die Hidden Champions haben eine sehr hohe Kundennähe -insbesondere zu ihren Top-Kunden. Die Kundennähe umfaßt alle Funktionen und Ebenen. Sie sind hingegen keine Marketing-profis im Lehrbuchsinne. Sie verkaufen primär über den Wert, nicht über den Preis, ohne jedoch die Kosten zu vernachlässigen.

Lektion 5: Die Hidden Champions sind hochinnovativ. Innovation heißt für sie Produkt und Prozeß. Innovationen (oft Durchbruchsinnovationen) sind das Fundament ihres langfristigen Erfolges. Bei ihren Innovationen integrieren die Hidden ChampionsMarkt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte und erreichen damit die Synergie von internen Kompetenzen und externen Marktchancen.

Lektion 6: Die Hidden Champions schaffen ausgeprägte Wettbewerbsvorteile bei Produktqualität und Service. Sie sind räumlich nahe an ihren weltbesten Wettbewerbern und suchen aktiv die Konkurrenz mit diesen. Sie verteidigen ihre Wettbewerbsposition verbissen und sofort.

Lektion 7: Die Hidden Champions vertrauen auf ihre eigenen Kräfte. Sie glauben nicht, daß andere ihre Probeme lösen. Um ihr Know-how und ihre Kernkompetenzen zu schützen, mißtrauen sie Kooperationen und strategischen Allianzen.

Lektion 8: Die Hidden Champions zeichnen sich durch hohe Identifikation und Motivaton der Mitarbeiter aus. Sie haben stets „mehr Arbeit als Köpfe“, im frühen Stadium eines Arbeitsverhältnisses wird scharf selektiert. Langfristige Fluktuation und Krankenstand sind hingegen gering. Die Mitarbeiter zeichnen sich durch breite Einsetzbarkeit sowie hohe Aktivität bei Verbesserungsvorschlägen und Lernbereitschaft aus.

Lektion 9: Die Führungspersönlichkeiten der HiddenChampions\eben die Einheit von Person und Aufgabe. Sie führen autoritär in den Grundwerten und partizipativ im Detail. Sie sind große Energieträger und Inspiratoren. Die Kontinuität in der Führung ist extrem hoch.

Im Fazit bleibt zu sagen, daß die Hidden Championsihren eigenen Weg gehen. Sie machen vieles anders als andere Unternehmen und als es populäre Management-Gurus unserer Zeit predigen. Sie haben keine geheime Erfolgsformel. Dagegen achten sie sehr auf gesunden Menschenverstand. Das klingt einfach, ist jedoch schwierig umzusetzen. Vielleicht ist dies die wichtigste Lektion.