I. Vorbemerkungen
Experimentierten einige deutsche Automobilhersteller schon in den achtziger Jahren mit neuen Formen der Arbeitsorganisation, so forcierten erst die Produktivitätsbotschaften und die Qualifizierungsverheißungen der weit verbreiteten Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) und die nach der Sonderkonjunktur der Wiedervereinigung die deutsche Automobilindustrie ergreifende Krise die Einführung von Elementen der Lean Production.
Lean Production kann einerseits als eine Variante systemischer Rationalisierung verstanden werden, die eine intensivere Nutzung von Arbeitsfähigkeiten zum Ziel hat und dabei auf die Kooperation der betreffenden Belegschaften angewiesen ist. Demgegenüber bezeichnen Mike Parker und Jane Slaughter, die in der New United Motor Manufacturing, Incorporation (NUMMI) -einem Gemeinschaftsunternehmen von Toyota und General Motors (GM) -in Kalifornien praktizierte Variante der Lean Production als „Management-by-Stress“. Dieses System setze die Mitarbeiter ständig einem gerade noch erträglichen Streß aus. Die Verbesserungsvorschläge der Belegschaften würden nur dazu benutzt, das Arbeitstempo zu erhöhen und Arbeitsplätze zu eliminieren. Obwohl das System aus Japan stamme, sei es universell anwendbar Mittlerweile wird diese Interpretation auch auf bundesrepublikanische Verhältnisse übertragen
Entlang dieser Kontroverse analysiere ich im folgenden die bei bundesrepublikanischen Avantgardisten schlanker Produktionskonzepte -wie Mercedes-Benz und Opel -derzeit beobachtbaren Auswirkungen. Zuvor skizziere ich kurz wesent-liehe Charakteristika des in Auflösung befindlichen tayloristisch-fordistischen Produktionskonzepts sowie zentrale Elemente des Toyotismus.
II. Revolutionen in der Autoindustrie
1. Das tayloristisch-fordistische Leitbild der Massenproduktion Die Erste Revolution in der Autoindustrie begann, als Henry Ford im Jahre 1908 sich entschloß, aufbauend auf dem bereits in der Waffenherstellung angewandten American System of Production (Herstellung standardisierter Bauteile) und auf den von Frederick Winslow Taylor entwickelten Konzepten der wissenschaftlichen Betriebsführung, ein Automobil zu fertigen, das für die breite Masse erschwinglich sein sollte. Die in der vorhergehenden Phase der handwerklichen Werkstattfertigung ursprünglich vorhandene ganzheitliche Arbeit, die damit korrespondierende Autonomie, Motivation und Selbstdisziplin sowie der Produktionsstolz der Arbeitskräfte wurden nun durch Zerlegung in sich ständig wiederholende Teilarbeiten und durch rigide Vorgaben und Kontrollen des sich ausdifferenzierenden industriellen Managements zerstört. Schnell angelernte Arbeitskräfte fertigten in hohen Stückzahlen mit standardisierten Arbeitsvollzügen und Einzweckmaschinen paßgenaue Bauteile, die dann in repetitiver Fließarbeit montiert wurden. 1913 erfolgte mit der Einführung des Fließbandes der vollständige Durchbruch zur Massenproduktion sowie zudem eine technische Strukturierung von Arbeitsabläufen Bei Herstellung hoher Losgrößen und steigender Nachfrage nach standardisierten Massenprodukten erwies sich das tayloristisch-fordistische Produktionskonzept als überaus profitabel, so daß es von den USA ausgehend in alle westlichen Industrienationen ausstrahlte.
Während Opel im Jahre 1924 als eines der ersten Automobilunternehmen in Deutschland die Fließbandarbeit einführte und eine entsprechend auf die Bedürfnisse der Massenproduktion ausgerichtete funktionale Managementorganisation errichtete, hielt Daimler-Benz noch länger an der handwerklichen Werkstattorganisation und der dafür charakteristischen Meisterwirtschaft fest. Aber nach dem Zweiten Weltkrieg bestimmte das tayloristisch-fordistische Produktionsmodell auch in der gesamten deutschen Automobilindustrie die betriebliche Alltagsrealität. Die beträchtliche Funktionsentleerung der Arbeitskraft hatte zur Folge, daß für viele Industriearbeiter der Sinn der eintönig gewordenen Arbeit nur noch im Geldverdienen bestand. 2. Lean, Leaner ...? Veränderte Rahmenbedingungen Erforderte in den achtziger Jahren die mikroelektronische Revolutionierung der Produktionstechniken einerseits wieder stärker menschliches Geschick, so erwies sich andererseits das mittlerweile nur ein wenig durch neue Produktionskonzepte inselartig angereicherte tayloristisch-fordistische Produktionsmodell als ungeeignet, auf die bei globalisierten Märkten sich stetig verändernden Nachfragestrukturen entsprechend flexibel zu reagieren. Die im tayloristisch-fordistischen Produktionskonzept angelegte Trennung von Planung, Ausführung und Kontrolle von Tätigkeiten bestand weiterhin und hatte einen Trend zu starren Hierarchien und wuchernden, voneinander abgeschotteten Funktionsbereichen gefördert. Mit der Zeit waren in den Unternehmen immer aufwendigere bürokratische Entscheidungs-, Kontroll-und Regelungsprozesse entstanden. Die arbeitsteilige tayloristisch-fordistische Organisationsweise hatte sich immer mehr zur Innovations-und Produktivitätsbremse entwickelt, verdeckte das Erfahrungswissen der Produktionsarbeiter und „blockierte“ die Köpfe des Managements. Auf seiten der Belegschaften wollten besser ausgebildete Mitarbeiter sich nicht mehr bevormunden lassen, sondern größere Entscheidungsspielräume und anspruchsvollere Tätigkeiten. Deshalb sind die deutschen Automobilunternehmen zunehmend gefordert, Kommunikation mit und Kooperation zwischen den einzelnen Beschäftigten und Bereichen zu effektivieren, auch zumal die Belegschaften in den neunziger Jahren stärker als bisher in die gnadenlos geführten Konkurrenzkämpfe eingebunden werden sollen. Immer offensichtlicher wird, daß die Qualität des Kommunikationsflusses innerhalb der betrieblichen Sozialorganisation, kooperatives Handeln und die Mobilisierung der motivationalen Potenzen der Belegschaften mit über den Wettbewerbserfolg entscheiden. Deshalb wird der Toyotismus für bundesrepublikanische Automobilunternehmen immer attraktiver. 3. Toyotismus -kein neues Schlankheitsideal Charakteristisch für das bei Toyota bereits seit den fünfziger Jahren praktizierte Produktionskonzept sind u. a. eine auf dem Konsensprinzip basierende Unternehmenskultur, Team-(Gruppen-) Produktion, permanente Problemlösung und Mängelbeseitigung (Kaizen), etwas flachere Hierarchien, deshalb kürzere Entscheidungswege und eine hohe Flexibilität. Das Herzstück des Toyotismus, die Arbeitsgruppe, fungiert als betriebliches Innovations-und Sozialisationsinstrumentarium, und die Teamleiter werden als untere Hierarchiestufe vom Management benannt. Indem der Toyotismus geringe Personalkapazitäten mit hohem Prozeßdruck und dezentralisierten Handlungsbefugnissen verbindet, verursacht jede Produktionsstörung für den einzelnen Arbeiter Mehrarbeit und zusätzliche Belastungen Wegen des enormen Arbeitsdruckes auf die Arbeitskräfte kommen zeitweise Diskussionen um „Karoshi“ (frühen Herztod) auf. Allerdings zeichnet sich das Toyota-Produktionssystem durch eine hohe Produktivität aus. Mit weniger Aufwand werden auf relativ kleiner Fläche kostengünstig hochwertige Qualitätsprodukte hergestellt. Die Arbeitsbeziehungen sind durch betriebsbezogene Tarifpolitik und eine scharfe Trennung von Stamm-und Randbelegschaften geprägt, wobei die Bereitschaft motivierter japanischer Arbeitnehmer, Arbeitsintensivierung und -extensivierung hinzunehmen, relativ hoch ist und Betriebsgewerkschaften sich an den Rentabilitätserfordernissen ihres jeweiligen Betriebes orientieren.
III. Lean Production in Deutschland -Bundesdeutsche Avantgardisten
1. Quality Network Production System bei Opel In Deutschland hat die Adam Opel AG wiederum relativ früh die Vorteile moderner Organisationsstrukturen erkannt und mittlerweile in allen Werken Elemente der Lean Organization eingeführt. Sie wird dort Quality Network Production System (QNPS) genannt. Beziehungen zwischen einzelnen Menschen, Abteilungen und Bereichen werden dergestalt definiert, daß der jeweils nachgelagerte Bereich oder die Nachbargruppe als Kunde des eine Leistung anbietenden vorgelagerten Bereichs (Lieferanten) aufgefaßt wird. Obwohl sich das Management an den überseeischen Joint-venturesder GM-Mutter mit japanischen Automobilherstellern (NUMMI/Toyota, CAMI/Suzuki) orientierte, kam es zum Beispiel in der seit 1989 im Werk Bochum eingeführten Gruppenarbeit bisher nicht zur ehemals vom Betriebsrat befürchteten Selektion sogenannter „olympiareifer Belegschaften“. Die fortschrittlichen Fraktionen des Managements hatten erkannt, daß eine frühe Einbeziehung des Betriebsrates in die intendierten Restrukturierungen Transaktionskosten (Organisations-, Kontroll-, Verwaltungs-und Abstimmungskosten) reduzieren würde. So konnte eine wegweisende Betriebsvereinbarung abgeschlossen werden, in der weitgehende Schutzrechte verankert sind und in der insbesondere darauf geachtet wird, eventuellen Ausgrenzungsmechanismen soweit wie eben möglich vorzubeugen Obwohl der Betriebsrat eindrucksvolle Pionierarbeit im Hinblick auf die Förderung der integrativen Potentiale von Gruppenarbeit geleistet hat, wurde doch in letzter Zeit eine selektive Leistungspolitik durch die unter dem Kostensenkungsdruck der Rezession zum Belegschaftsabbau benutzten Abfindungs-und Frühpensionierungsmodelle gefördert.
Im Mai 1994 arbeiteten von über 15 000 Mitarbeitern 4734 in 350 Produktionsgruppen, die in der Regel aus jeweils acht bis fünfzehn Personen bestehen. Der von den Gruppenmitgliedern gewählte Gruppensprecher ist für die Strukturierung der internen Kommunikation und Kooperation verantwortlich und vertritt die Gruppe nach außen gegenüber Vorgesetzten sowie vor-und nachgelagerten Bereichen. Außerdem ist er in einem der drei Bochumer Werke zum Beispiel zur Hilfe bei Taktüberschreitungen, zur Ablösung der persönlichen Verteilzeit der Gruppenmitglieder, zum Einspringen bei Abwesenheitsschwankungen, zur Übernahme kleinerer Reparaturen und zur Wahrnehmung weiterer Aufgaben im Rahmen des QNPS, zur Sicherstellung des Produktionsprogramms, zum Anlernen und zur Flexibilisierung der Mitarbeiter sowie zur Verwaltung der Werkzeuge verpflichtet. Die in der Arbeitszeit stattfindenden Gruppengespräche dauern bis zu einer Stunde in der Woche. Es werden u. a. Fragen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsbedingungen, der Qualifizierung, der Urlaubsplanung, der Qualitätssicherung und der Ausbringung in der Gruppe diskutiert und geregelt. Durch vorbereitende Schulungen und Qualifizierungsmaßnahmen sollen die dafür notwendigen fachlichen und sozialen Qualifikationen entwickelt werden. Im Preßwerk und in den Komponentenbereichen können die Gruppensprecher nur gewählt werden, wenn sie die obligatori-
sehen Qualifizierungsmaßnahmen erfolgreich absolviert haben
Den Mitarbeitern wurde seinerzeit die Umstrukturierung durch Einführung eines Prämienlohnsystems schmackhaft gemacht, mit dem häufig eine Höhergruppierung verbunden war. Für das Management hatte dies den Vorteil einer höheren Personaleinsatzflexibilität. Schwierigkeiten ergaben sich anfangs allerdings bei der für Gruppen-arbeit typischen Rotation, weil insbesondere ältere Arbeitskräfte nicht rotieren wollten und auch Höherqualifizierte an ihren angestammten Tätigkeiten festhalten bzw. ihr erworbenes Erfahrungswissen nicht weitergeben wollten. Insgesamt wurde jedoch von vielen der häufig angelernt eingesetzten Produktionsarbeiter die Gruppenarbeit durchweg positiv bewertet: Zwar sei das Konfliktpotential in der Gruppe gestiegen, jedoch würden in den Gruppengesprächen Dinge erörtert und Probleme gelöst, die sonst nie „auf den Tisch gekommen wären“, wodurch größeres Verständnis füreinander gewonnen werde. In letzter Zeit nehmen jedoch durch den während der Krise erfolgten Personalabbau bzw. wegen der damit einhergehenden Leistungsverdichtung die kritischen Stimmen zu.
Durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse konnten die Produktivität erhöht, die Qualität enorm gesteigert und die Unfallhäufigkeit im Zeitraum von 1989 bis 1994 halbiert werden. Gleichzeitig wurde durch rationellere Anordnung von Maschinen und Bearbeitungsstationen sowie durch Elimination unproduktiver Wegezeiten eine erhebliche Beschleunigung des Materialumlaufs erreicht und die benötigte Fläche und das Personal konnten reduziert werden. Visualisierendes Management ermöglicht den Produktionsarbeitern, die betrieblichen Zusammenhänge und die von ihnen initiierten Verbesserungen jederzeit nachzuvollziehen. Das Just-In-Time-Prinzip wird dergestalt angewandt, daß an der Linie ein Materialvorlauf von ca. sieben Stunden besteht. Die MIT-Fertigungszeit eines Fahrzeuges beträgt ca. 26 Stunden Während in den nächsten drei Jahren Produktivitätssteigerungen von zehn Prozent pro Jahr anvisiert werden und für 1993 dieses Ziel bei erheblichem Belegschaftsabbau auch erreicht worden ist, stimmten die Belegschaftsvertreter einer Betriebsvereinbarung zur Standortsicherung zu, in der im wesentlichen festgelegt ist, daß im Zeitraum vom 1. Januar 1994 bis 31. Dezember 1997 bei Überschreitung der Gesamtkostenerhöhung von zwei Prozent künftige Tariferhöhungen nicht im vollen Umfang gezahlt bzw. auf die existierenden übertariflichen Lohn-und Gehaltsbestandteile angerechnet werden sollen. Analog ist der übertarifliche Anteil des Weihnachtsgeldes an die Entwicklung der Abwesenheitsrate gebunden worden. Dabei gehen die Betriebsparteien davon aus, daß bis zum Jahr 1996 eine Abwesenheitsrate von sechs Prozent erreicht wird. Die Betriebsräte unterstützen außerdem die Produktivitätsbemühungen des Managements und beteiligen sich in Arbeitsgruppen an Maßnahmen zur Verbesserung der Kostenstruktur.
Das modernste Automobilwerk Europas: Die Opel Eisenach GmbH Vorbildlich für alle europäischen GM-Werke ist das auf der grünen Wiese errichtete und im September 1992 eröffnete supermoderne Werk Eisenach. Derzeit werden dort im Dreischichtbetrieb pro Tag 639 Autos der Marke Corsa und 21 der Marke Astra gefertigt. Sowohl im unmittelbaren Produktionsbereich als auch im Management sind Teams von sechs bis acht Leuten gebildet worden. Vom Produktionsarbeiter aufwärts gibt es nur noch vier bis fünf Hierarchiestufen. Die Teamsprecher werden nicht wie in Bochum von den Teams gewählt, sondern von einer sogenannten „Human Resources Commission“ unter Zustimmung des Betriebsrates benannt. Der Teamsprecher muß hohe fachliche Kompetenz besitzen und zuvor beträchtliche Leistungen bei der Umsetzung der Unternehmensziele demonstriert, im letzten Beurteilungszeitraum mindestens drei Verbesserungsvorschläge im Monat unterbreitet, 97 Prozent Anwesenheit gezeigt und ein Führungsseminar erfolgreich absolviert haben. Er ist hauptsächlich verantwortlich für die interne Aufgabenverteilung, die Durchführung der Teamgespräche, die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter, übt Springerfunktion aus und muß Personalknappheit in der Gruppe abdecken. Weil er nicht von der Gruppe gewählt wird, läßt sich vermuten, daß er auch in Konfliktsituationen nicht wie ein Gewählter von der Gruppe getragen wird. Durch die Einsetzung und durch das Selektionsverfahren könnte er als verlängerter Arm des Managements angesehen werden. Laut Betriebsvereinbarung sollen die Teamgespräche nur einmal im Monat und zudem außerhalb der Arbeitszeit, bei Bedarf jedoch öfter stattfinden. Sie werden in der Alltagspraxis allerdings in den schichtüberlappenden Zeitabschnitten durchgeführt.
Nachdem das Management auf dem regionalen Arbeitsmarkt aus einem Potential von über 10000 arbeitslosen Automobilarbeitern sich mittels spezifischer Verfahren zur Personalauswahl in soge-nannten Assessment-Centers, in denen insbesondere die Kommunikations-, die Problemlösungsund die Kooperationsfähigkeiten getestet wurden, ca. 1900 der leistungsfähigsten , herausgefischt 4 hat, sind den hochgesteckten Anforderungen gewachsene Mitarbeiter auf dem regionalen Arbeitsmarkt -trotz relativ hoher Arbeitslosigkeit -nur noch schwer zu bekommen. Im Eisenacher Werk gibt es nämlich ausschließlich Mitarbeiter mit Qualifikationen vom Facharbeiter aufwärts; Akademiker, insbesondere Diplomingenieure, arbeiten in der Linie am Band. Der Altersdurchschnitt beträgt 29 Jahre. Bevor eine endgültige Festanstellung erfolgt, muß der Kandidat zunächst eine dreimonatige Qualifizierungszeit absolvieren.
Die für alle Belegschaftsmitglieder möglichst einheitliche Kleidung soll die Assoziation des „Wir sitzen alle in einem Boot“ fördern. Allerdings gibt es Fälle, in denen verhaltensauffällige bzw. weniger leistungsfähige Mitarbeiter von Gruppen ausgestoßen worden sind. Behinderte sollen zwar in die Teams integriert werden, der Behindertenanteil liegt in der Opel Eisenach GmbH aber unter zwei Prozent. Und einige Schwerbehinderte haben bereits mit geringer Abfindung das Werk wieder verlassen. Denn durch die konsequente Elimination nichtwertschöpfender Tätigkeiten, durch die analoge straffe Bindung der Produktionsarbeiter an die Linie mit dadurch kontinuierlichem Prozeßdruck lassen sich kaum Schonarbeitsplätze für so-genannte Leistungsgeminderte finden. Freilich sind in Eisenach durch technische Innovationen, wie z. B. Montageböcke, auch Tätigkeiten humanisiert worden.
Handlungsleitender Grundsatz ist die Vermeidung jeglicher Verschwendung. Sämtliche Vorgänge sind dem Primat der Wertschöpfung untergeordnet; kontinuierliche Produktion und gleichmäßige Kapazitätsauslastung stehen im Mittelpunkt. Fehler werden bei Erkennen sofort beseitigt und nicht später aufwendig und kostenträchtig nachgearbeitet. Die an der Linie montierenden Mitarbeiter können bei Auftreten von Fehlern eine Reißleine ziehen (Andon-System), dadurch das Band anhalten und sie dann beseitigen. Der Montageradius der mit dem Band mitgehenden Monteure ist durch Streifen markiert, so daß die Gefahr einer Überschreitung stets kalkulierbar vor Augen ist. Durch große elektronische Anzeigetafeln sind die Mitarbeiter jederzeit über das Produktionsgeschehen informiert. Auf ihnen werden Stillstände, der Bandabschnitt des gerade aufgetretenen Problems, das zu produzierende Soll, die aktuelle Ist-Zahl und der bis zum Schichtende sich daraus erge bende Trend aufgezeigt. Zwar existiert noch eine zentrale Instandhaltung, jedoch sind schon über 20 Prozent klassischer Instandhaltungstätigkeiten an die Linie verlagert worden, so daß bei kleineren Störungen schnell und flexibel vor Ort eingegriffen werden kann.
Die indirekten Bereiche sind der Produktion als Dienstleister zugeordnet. An der Linie gibt es kaum noch Puffer. Die Just-In-Time-Vorlaufzeit beträgt höchstens zwei Stunden. Im Materiallager befindet sich eine Bevorratung von Teilen im Umfang von vier bis sechs Stunden. Die Montagezeit für ein Fahrzeug soll -so die Zielvorgabe -nur 60 Prozent der in Europa durchschnittlichen dauern. Die MIT-Fertigungszeit liegt bei ca. 20 Stunden; sie soll demnächst auf 17 reduziert werden. Der um die drei Prozent schwankende Krankenstand befindet sich weit unter dem anderer Opel-Werke. Bei einem höheren Krankenstand würde das Eisenacher Produktionssystem denn auch in Schwierigkeiten geraten -aufgrund der ständig dünnen Personaldecke. Opel Eisenach benötigt nur halb soviel Mitarbeiter, Zeit, Fläche, Lager-und Transportkapazitäten wie herkömmliche Automobilwerke. Wegen der gleichwohl hohen Produktivität und Fertigungsqualität übt das Eisenacher Werk einen enormen Modernisierungsdruck auf andere Standorte aus, zumal das GM-Konzernmanagement bei bestehenden Überkapazitäten die künftige Vergabe von Fertigungseinheiten an die Entwicklung von Produktionskosten und Produktqualität gekoppelt hat 2. Neue Formen der Arbeitsorganisation in der Mercedes-Benz AG Mercedes-Benz hat ebenfalls auf der grünen Wiese im Werk Rastatt eine deutlich flachere Managementorganisation installiert. Rastatt wurde als offener Gestaltungsprozeß konzipiert. Der schon in der Planungsphase miteinbezogene Gesamtbetriebsrat orientierte sich sehr stark am schwedischen Modell der Gruppenarbeit mit seinen auf Humanisierung ausgerichteten Arbeitsstrukturen, Teilautonomie, Taktentkoppelung und ganzheitlichen Arbeitsumfängen, mit denen ein hoher Grad der Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten und der Verlagerung von Entscheidungskompetenzen in die Gruppen einherging Auch in Rastatt beträgt das Durchschnittsalter 29 Jahre. Es wird eine Vielzahl von Modellvarianten (an individuellen Kundenwünschen ausgerichtete flexible Qualitätsproduktion) montiert. Überkopfarbeit ist weitgehend abgeschafft und traditionelle Bandarbeit reduziert worden. Montiert wird überwiegend in Boxen und auf mitfahrenden Schub-plattformen. Mit einem „Einkaufswagen“ können sich die Mitarbeiter die für die Montage in der Box erforderlichen Teile zusammenstellen und dann ihre Montageoperationen selbst einteilen. Diese werden jedoch durch ein System vorbestimmter Zeiten strukturiert. Nach Beendigung der Arbeit an einer Box signalisieren die Arbeiter dies an eine Steuerungszentrale. Danach können sie die Arbeit an dem nächsten Fahrzeug aufnehmen.
Wie in Eisenach wird flächendeckend in Gruppen gearbeitet, jedoch sind die Operationen nicht so taktgebunden. Denn in Teilbereichen durchgeführte Boxenmontage wird der hohen Varianten-vielfalt eher gerecht als Bandmontage. Die Gruppen haben weitgehende Freiheiten in der Arbeitseinteilung, und es erfolgt eine umfassende Qualifizierung der Mitarbeiter in Lerninseln. Vermittelt werden sowohl Fach-als auch Methoden-und Sozialkompetenz. Die Gruppensprecher werden von der Gruppe gewählt und nach einem halben Jahr bestätigt oder neu gewählt.
Während der Krise sind aber auch hier Stimmen des Managements lauter geworden, die eine konsequentere Hinwendung zur japanischen Lean-Logik befürworten. Und bei der Vergabe der zukünftigen Fertigung des „kleinen Mercedes“ mußten die Betriebsräte diesbezüglich erhebliche Zugeständnisse machen. Denn Rastatt leidet ebenfalls unter interner Standortkonkurrenz. In diesem Zusammenhang gibt es Tendenzen zur Verdichtung der Arbeit, zur Rücknahme von Selbstregulationsbzw. Autonomiespielräumen der Beschäftigten und zur Erhöhung des Anteils der Linienmontagen. Auch Mercedes-Benz sieht sich einem verschärften Kostenwettbewerb ausgesetzt, zumal das Unternehmen vorhat, die Produktion in Richtung Klein-und Mittelklassefahrzeuge zu diversifizieren. Weil aber bei der für Klein-und Mittelklassefahrzeuge charakteristischen Herstellung standardisierter Bauteile in großen Stückzahlen Linienfertigung kostengünstiger ist als bandentkoppelte Boxenmontage und weil unmittelbarere Kontrollmöglichkeiten gegeben sind, befürchtet der Betriebsrat künftig eine Retaylorisierung.
In anderen Mercedes-Benz-Werken gibt es ebenfalls Team-und Gruppenarbeit, allerdings inselartig. Unternehmensweit sollen bis 1995 ca. 50 Prozent der Belegschaften in Gruppen arbeiten. Arbeitsumfänge bis zu 30 Minuten sind geschaffen und durch den Einsatz von Hängedrehförderern auch dort körperlich stark belastende Überkopfarbeiten und die damit einhergehende Monotonie reduziert worden. Indem in den automatisierten Produktionsbereichen direkte und indirekte Tätigkeiten (Wartungs-, Instandhaltungs-, Kontrollund Inspektionstätigkeiten) integriert wurden und zunehmend qualifizierte Systemregulierer in Teams die Anlagen betreuten, erfolgte eine Anhebung des Anforderungsniveaus auf die Ebene der Facharbeit. Hervorzuheben ist, daß seit 1992 eine Projektgruppe von Ausbildern des Werkes Gaggenau an einem Konzept zur Förderung der moralischen Urteilsfähigkeit bei Auszubildenden arbeitet. Handlungsleitend ist, daß Teamfähigkeit eine gezielte Förderung der Persönlichkeitsentwicklung voraussetzt und daß die Weiterentwicklung sozialen Lernens im Betrieb eine immer wichtigere Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung neuer Formen der Arbeitsorganisation wird.
Zwar hat das Management durchaus erkannt, daß positive Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber der Gruppenarbeit mit dem Grad der Aufgaben-integration und der Erweiterung von Handlungsspielräumen zunehmen gleichwohl existiert aber die Auffassung, daß „Motivationsstrategien, die darauf setzen, durch die Schaffung attraktiver Arbeitsplätze die Arbeitsfreude zu steigern, ...
nicht aus(reichen), um zur notwendigen Leistungsverbesserung zu kommen. Japanische Automobil-hersteller zeigen, daß darüber hinaus eine Abkehr von einer nicht nur bei Mercedes-Benz vorherrschenden , Sicherheitsphilosophie'notwendig ist.“ Das Personal wird folglich weiter reduziert und bisher existierende Verschnaufpausen werden abgeschafft, dies allerdings unter der Maxime eines arbeitspolitischen Kompromisses: Höhere Leistung gegen qualifiziertere, mit mehr Handlungsspielräumen ausgestattete, besser entlohnte Tätigkeiten Wie bei Opel werden die internen Kooperationsprozesse durch Kunden-Lieferanten-Beziehungen strukturiert. Außerdem ist in allen Werken das Cost-Center-Prinzip (Organisationseinheiten, die über Ertrag und Aufwand Rechenschaft ablegen) installiert, und die Hierarchie-stufen sind von acht auf fünf abgeflacht worden. So konnten beträchtliche Effizienzsteigerungen erzielt werden.
IV. Management by Stress oder humanere Arbeit?
Anhand der Fallbeispiele wird deutlich, daß die derzeit feststellbaren Auswirkungen schlanker Produktionskonzepte standortbezogen und ambivalent sind. Einerseits entstehen für die Mitarbeiter neue Belastungen: Konsequente Eliminierung nichtwertschöpfender Tätigkeiten und analoge enge Prozeßbindung können bei weitgehend ungepufferter Produktion Hektik erzeugen. Außerdem kann der flexible Arbeitseinsatz und damit einhergehendes ständiges Umsetzen und Verleihen von Mitarbeitern zur Überforderung führen. Und die Erfüllung zugewiesener Verantwortung für fehlerfreie Produkte wird manchmal durch fehlende Zeitmargen verhindert. Wo die Arbeit taktgebunden bleibt, die Personaldecke dünn gehalten und zuvor bestehende Erholzeiten eliminiert werden, kann zweifellos zusätzlicher Streß entstehen. Die Integration ehemals externer ökonomischer Interaktionszusammenhänge in die Unternehmen kann überdies zu gegenseitigen Kontrollen der Gruppenmitglieder zum Beispiel bei Fehlzeiten führen. Des weiteren wird mit weniger Arbeitskräften immer mehr produziert werden können, und es besteht die Gefahr, daß die sogenannten Randbelegschaften (Frauen, Ältere, Behinderte, Gering-qualifizierte, ausländische Arbeitnehmer) zu Rationalisierungsverlierern und -wo der Arbeitsmarkt dies hergibt -neue Betriebe auf der grünen Wiese mit , olympiareifen'Mannschaften versehen werden.
Andererseits bieten die mit der Gruppenarbeit verbundene Rotation und die korrespondierenden Weiterbildungsmaßnahmen zweifelsohne Chancen zur Höherqualifizierung. Die Arbeit wird interessanter und selbstbestimmter; soziale und kommunikative Kompetenzen werden ebenso erzeugt wie kooperative Performanzen. Der Produktionsarbeiter verläßt die unter dem tayloristisch-fordistischen Produktionsmodell vorherrschende Isolation. Die, wenn auch noch begrenzten, Selbstregulierungsfunktionen und die von den Mitarbeitern selbst vorgenommenen Verbesserungen von Produktionsablauf und Arbeitsumgebung führen dazu, daß viele Produktionsarbeiter selbstbewußter und zufriedener sind. Durch selbstorganisierte Boxen-montagen sowie durch verbessertes Maschinen-und Werkzeugdesign wird die Arbeit humanisiert. Mit dem Gruppensprecher entstehen neue qualifizierte Tätigkeiten, hingegen bleiben in den High-Tech-Bereichen die qualifizierten Systemregulierer noch in der Minderheit. Wenn die Gruppensprecher gewählt werden, dann sind sie die Vertrauensperson der Gruppe und dann können sie dazu beitragen, innerbetriebliche Konflikte zu reduzieren, Kommunikation und Kooperation zu verbessern. Zudem bedeutet die Wahl ein Stück Demokratisierung der Arbeitswelt. Werden sie hingegen eingesetzt, dann sind sie wohl eher der verlängerte Arm des Managements.
Resümieren läßt sich, daß die Produktionsarbeit einerseits ganzheitlicher, interessanter, verantwortungsvoller, qualifizierter und physisch erträglicher wird, andererseits aber die Anforderungen in der psychischen Dimension durch verstärkten Prozeß-, Leistungs-und Konkurrenzdruck steigen können. Ferner wird die konkrete Ausgestaltung der Gruppenarbeit von standortbezogenen Faktoren, vom präferierten technischen Layout und den produzierten Losgrößen beeinflußt.
V. Lean Production im bundesrepublikanischen System der Arbeitsbeziehungen
Die Fallbeispiele zeigen auch, daß die für das bundesrepublikanische Modell der Arbeitsbeziehungen konstitutive Mitbestimmung, die jeweilige betriebliche Sozialverfassung und die gesetzlichen sowie tariflichen Regelungen bisher einen wirksamen Schutz vor extensivem Zugriff auf die Arbeitskraft bieten. Industriegewerkschaften, Unternehmerverbände, Betriebsräte und Management werden als Sozialpartner zum Gestaltungshandeln in Bereichen veranlaßt, in denen das japanische Management oft autonom entscheidet. Dazu gehören Fragen der Arbeitszeit, Taktzeiten, Pausenzeiten, Stückzahlvorgaben, Arbeitsplatzbeschreibungen, Besetzungszahlen, Qualifizierungsmaßnahmen etc. Bemühungen hinsichtlich der Adaption von Elementen der japanischen Produktionsweise werden folglich in einem Aushandlungsprozeß zwischen Gewerkschaften/Betriebsräten und Management in den Handlungsmustern des bisher bewährten Leitmodells kooperativer Konfliktverarbeitung realisiert Ein Management-by-Stress-System könnte in die bundesrepublikanischen Arbeitsbeziehungen nicht implementiert werden. Die konkrete Ausformung und der jeweilige Stand der sozialorganisatorischen Modernisierung spiegeln freilich regionale Spielarten sowie die in den Unternehmen existierenden, aufgrund unterschiedlicher Erfahrungen differierenden Kooperationsbeziehungen und das jeweilige durch konjunkturelle Faktoren beeinflußte Kräfte-verhältnis zwischen Management und Betriebsräten wider. Gleichwohl ist durchgängig zu beobachten, daß durch stärkere Einbindung von Belegschaften und insbesondere von Betriebsräten in die Produktivitätsziele der Unternehmen diese mehr Verantwortung übernehmen müssen und daß sie letztlich im Produktivitätspakt zwangsläufig zu aktiven Rationalisierungsakteuren werden. Insofern hat die Einführung von Elementen der Lean Production unbestreitbar Rückwirkungen auf das System der Arbeitsbeziehungen.
Gelingt es durch entsprechende Strukturveränderungen, Arbeitsplatzsicherheit zu erreichen, zudem weitere arbeits-und leistungspolitische Regelungspunkte aus der Sphäre des Managements in den Kompetenzbereich der Teams zu integrieren, und werden die Vorteile selbstinitiierter Produktivitätssteigerung für die Produktionsarbeiter unmittelbar erfahrbar, dann könnten die in den bundesrepublikanischen Arbeitsbeziehungen schlummernden Kreativitätspotentiale zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen Die Unternehmen befinden sich gegenwärtig noch in einer . arbeitspolitischen Experimentierphase.
