Tatbestände und Probleme der Führung und Führungsbildung in Wirtschaft und Verwaltung | APuZ 33/1969 | bpb.de

Von Platons Staat der Wächter bis Humboldts Nachtwächterstaat und von dort bis zum gegenwärtigen Staat fast totaler Vorsorge ist nahezu kontinuierlich über Fragen der Führung reflektiert worden, mal mehr in der Form geistreicher Spekulation, mal mehr in der Art handfest-pragmatischer Empfehlungen. Die historische Abfolge der Führungstheorien ist verschiedentlich dargestellt worden wenngleich auch auffallend sein mag, daß sich diese Arbeiten, soweit sie deutsche Zustände betreffen, im wesentlichen auf die Zeit des 19. und 20. Jahrhunderts eingrenzen Nur gelegentlich wird die historische Dimension unseres Themas weiter zurückverlängert, zumal da ein noch weiterer historischer Rückgriff offensichtlich als für die gegenwärtige Problematik irrelevant erachtet wird. Daß in den diesbezüglichen Darstellungen die Führungsbildung des 19. und 20. Jahrhunderts so eindeutig berücksichtigt wird, hängt mit mehreren Tatbeständen zusammen.

Einmal sind das 19. und 20. Jahrhundert in wirtschaftlichen, politischen, gesellschaftlichen und staatlichen Ausprägungen aufeinander bezogen, Phänomene der Gegenwart sind vielfach nur verstehbar aus der Tradition des 19. Jahrhunderts oder den bewußten Gegenkräften gegen die Tradition des 19. Jahrhunderts. Die fragwürdigen oder auch weniger fragwürdigen Traditionsreste des 19. Jahrhunderts ragen in die Gegenwart hinein und binden ein Volk, das den Anschein erweckt, als desertiere es aus der eigenen Geschichte vielfältig und unüberdacht in sein geschichtliches Kontinuum. Neben diesen Sachverhalt der Verknüpfung vom 19. und 20. Jahrhundert tritt ein weiteres: Gerade die letzten 150— 160 Jahre sind reich an krisenhaften Kulminationspunkten, die die Frage nach neuen, vorweisenden Führungsschichten geradezu provozieren. In diesem Zusammenhang brauche ich nur einige solcher Kulminationspunkte zu benennen und sogleich die Theoretiker oder Praktiker der Politik hinzuzufügen, die die Führungsfrage in der jeweiligen Umbruchsituation aufgeworfen haben: die preußische Reform und Humboldt und Stein der Früh-liberalismus und Christoph Friedrich Dahlmann 1848 und die konservativen Frondeure das Deutsche Reich von 1871 und Heinrich v, Treitschke aber auch Friedrich Naumann der frühe Rathenau und der republikanische Aufbruch von 1918 und Max Weber, der „Lauensteiner Kreis" Hugo Preuß, Theodor Heuss danach folgen die politischen Umbrüche in rascher Folge 1933, 1945.

Aber es geht, von der politischen Aktualität abgesehen, letztlich um mehr als die Anpassung von Führungsschichten an die politischen Veränderungen — sofern das überhaupt möglich oder wünschenswert wäre — oder die Herausbildung von jeweils an den politischen Zeitgeist angepaßten Führungsschichten, nämlich hauptsächlich darum, wie Führungsschichten konstituiert werden können, die dem technischen und technologischen Fortschritt und Vorweis auf das Jahr 2000 entsprechen. Auch scheint mir die Akzentuierung der nur oder vorrangig politischen Führungsschichten weithin einseitig zu sein, da nur eine — wie gelegentlich angenommen — saubere Abgrenzung von z. B. politischen und wirtschaftlichen Führungsschichten nicht möglich erscheint Doch darauf wird später noch eingegangen werden. Auf der einen Seite — und das mag schon mit dem kurzen Hinweis deutlich geworden sein — gibt es politische Kulminationspunkte, die Führungsprobleme bewußt machen, zum anderen breitet sich seit dem Ende des vorigen Jahrhunderts eine theoretische Literatur aus, die weniger von politischen als vielmehr von gesellschaftlichen Veränderungen her argumentiert.

Gewiß, diese gesellschaftlichen Veränderungen können hier nur vordergründig und nur im Bezug zum Thema angedeutet werden.

Während sich bis in die Mitte des vorigen Jahrhunderts die Führungsschichten aus dem Adel rekrutierten, beginnen im Zusammenhang der industriellen Entwicklung Aufstiegs-und Abstiegsprozesse, die eine bis dahin wohl-geordnete Hierarchie ins Wanken brachten. Der Adel war außerstande, in dem beginnenden ökonomischen Zeitalter die Führungspositionen weiterhin und ausschließlich für sich zu reservieren. Während bis etwa zur Mitte des vorigen Jahrhunderts noch angenommen werden konnte, daß Besitz, Blut und Bildung zusammenfallen, brachen diese Elemente auseinander und konnten auch durch eine Nobilitierung der Besitzenden und Gebildeten nicht eine homogene Führungsschicht wieder herstellen. Ortega y Gasset hat in diesem Zusammenhang gemeint, „die Aristokratie habe sich selbst zum , Mondschein-Adel'degradiert" An die Stelle einer gleichsam charismatischen Führungsbildung tritt eine leistungs-und eignungsorientierte Führungsschicht, die einen mehr individuellen Charakter trägt und nicht nach dem Gesetz der Tradition und Herkunft zustande kommt

In dieser Situation gesellschaftlicher Veränderungen wird das Führungsproblem verschiedenen Klärungsversuchen zugeführt; am Ende des vorigen und zu Beginn unseres Jahrhunderts erlangen drei Elitetheorien eine internationale Bekanntheit, und zwar die von Gaetano Mosca Vilfredo Pareto und Robert Michels Die dort vorgetragenen Gedanken habe ich an anderer Stelle ausführlich referiert; es kam mir an dieser Stelle nur auf den Hinweis an, daß nach den politisch-praktischen Veränderungen in den traditionellen Führungsschichten der gesellschaftliche Wandel größere theoretische Versuche herausfordert. Es mag einigermaßen erstaunlich sein, daß ein so einschneidender Traditionsbruch wie das Jahr 1918 zumindest keine Elitetheorien hervorbringt; die die Praxis bestimmenden Theorien sind 1916/17 vorformuliert worden Natürlich ist seither vielerlei, meist Beiläufiges oder politisch Indoktriniertes zum Führungsproblem vorgetragen worden, aber recht besehen, setzt erst mit dem Beginn der fünfziger Jahre eine Zeit intensiverer wissenschaft-lieber Erörterung unseres Gegenstandes ein

Nach der beginnenden Stabilisierung der Bundesrepublik, deren Start ja entgegen einer frühen Warnung Leopold Schwarzschilds demokratische Repräsentanten der Weimarer Republik auslösten, wurde es dringlich, besonders im staatlich-politischen Bereich den Nachwuchs für die Führungspositionen sicherzustellen, zumal für den Zeitpunkt, da die alte und ältere Generation zurücktreten würde. Freilich, der Prozeß der „Elitenzirkulation" ist in der Bundesrepublik nur mühsam und oft wenig überzeugend in Gang gekommen. Seit dieser intensiven Diskussion in den beginnenden fünfziger Jahren scheint das Interesse an Führungsfragen in der Wissenschaft zumindest abgeflaut, sieht man von einigen wenigen, vor allem strukturell interessierten Arbeiten ab. Demgegenüber ist aber das Führungsproblem in der Praxis ungemein virulent Es scheint so, als würde erst jetzt — gewiß ausgehend von theoretischen Überlegungen — der Weg frei für institutionelle Maßnahmen, die geeignet sein könnten, systematisch die Nachwuchsförderung zu betreiben. Dabei ist es offenkundig, daß die Wirtschaft stärker an die Prinzipien von Rentabilität und Effizienz gebunden und deren Nachwuchsförderung der staatlichen zumindest noch jetzt überlegen ist und daß sich staatliche Unternehmungen in dieser Richtung an den Beispielen der Wirtschaft orientieren sollten

Ausgehend von einem theoretischen Vorwissen erfährt unsere Darstellung durch die skizzierte Entwicklung einen ausgesprochen praktischen Aspekt. Weder eine weithin von den Realisierungschancen absehende Theorie noch der Verweis auf historische Vorformen vermögen uns gegenwärtig weiterzuhelfen. Daher werden wir praktische Verfahrensweisen, gegenwärtige Tatbestände mithin, charakterisieren, werden Modelle anderer Länder vorführen und uns gelegentlich auf pädagogische Fragestellungen einlassen, die diese Tatbestände und Modelle provozieren. In diesem Sinne soll zunächst davon die Rede sein, was für den Führungsnachwuchs in Staat und Verwaltung getan wird oder getan werden könnte, um sodann die Tatbestände in der Wirtschaft mit diesen Befunden zu kontrastieren, schließlich wollen wir die Führungsqualitäten und Merkmale prüfen, wobei sich entweder eine Konvergenz oder Divergenz in beiden Bereichen ergeben wird.

Führungsprobleme in den politischen Parteien

Auf die Probleme der Führungspraxis und Führungsbildung in den politischen Parteien bin ich in einer Darstellung bereits 1957 näher eingegangen Meiner Meinung nach hat sich, abgesehen von einer bescheidenen Regeneration und Amalgamierung der Führungsschichten, an der seinerzeit beschriebenen Situation eigentlich nur wenig geändert. Im Gegenteil: Es scheint, als würde mit der zunehmenden Stabilisierung und Konsolidierung auch die Tendenz zur Verkrustung der Führungsschichten zunehmen, das also, was man Oligarchisierung nennt. Der politisch-pädagogische, bisweilen optimistische Elan der Gründerjahre der Bundesrepublik ist offenbar nicht mehr möglich, wohl auch, weil sich echte innenpolitische oder außenpolitische Alternativen und somit Kontroversdiskussion nicht mehr anbieten, und so reduziert sich das Politische auf einen Paragraphenperfektionismus, der mit einer ebenfalls zunehmend erstarrenden Verwaltung in der juristischen Routine konkurriert. Ließen sich in der Wilhelminischen Ära die Parteien, das gilt insbesondere für die liberalen Spielarten, als Gefäße politischer Elite interpretieren — das läßt sich auch statistisch nachweisen —, so ist das der Honoratiorenpolitik eigene „Leben für die Politik" heute nicht mehr möglich. Spätestens im Jahre 1906, als im Reichstag die Diäten eingeführt wurden, etablierte sich der Typ des Politikers, der von der Politik lebt und auch leben muß, da der immer komplizierter werdende Legislativmechanismus das politische Engagement so nebenbei nicht mehr zuläßt. Daß die Parteien im Laufe ihrer Entwicklung und der Entwicklung unserer Staatlichkeit nun noch funktionalistischer und apparathafter geworden sind, ist oft ausgesprochen worden.

Während einerseits der Einfluß der Parteien auf die Exekutive zunimmt und deren Verfahrensweisen kopiert, schwindet in gleichem Maße ihre Verankerung in und ihre Glaubwürdigkeit bei den Wählermassen Da das Schreckgespenst des Plebiszits mit all seinen emotionalen Konsequenzen schon den Parlamentarischen Rat geschreckt hat, bleibt der Wähler bis auf die Akklamation vorgefertigter Listen bei den Wahlen ungefragt; gleich-zeitig wäre er auch überfragt, würde sein Votum für differenzierte Sachprobleme und auch Personalentscheidungen verlangt. So entsteht der gewiß nicht unberechtigte Eindruck der Mediatisierung des Wahlbürgers durch die Parteien

Nun fällt aber an diesem Vorgang der Überfremdung auch der Wählerschaft ein Teil Schuld zu, da sie sich der aktiven Mitarbeit in den Parteien weithin enthält und sich dadurch der Einflußnahme entzieht. Nicht einmal 5 Prozent der Wählerschaft gehört einer Partei an Vorausgesetzt, daß in vollem Umfang nach § 22, 1 des Bundeswahlgesetzes verfahren würde — wonach die Aufstellung der Kandidatenlisten jeder Partei durch geheime Abstimmung in der Mitglieder-oder Delegiertenversammlung jedes Wahlkreises zu erfolgen hat —, hätten also nur 5 Prozent der Wahlberechtigten die Möglichkeit, an den für die qualitative Zusammensetzung der Volksvertretungen maßgeblichen Ausleseverfahren mitwirken zu können. Könnte man dabei von der Voraussetzung ausgehen, daß es sich bei diesen 5 Prozent um den Kreis der wirklich politisch Interessierten handelt, so hätte dieser Modus einer politischen Auslese auch wieder sein Gutes. Aber den Entscheidungen der Parteimitglieder wird zudem durch die oberen Parteigremien vorgegriffen; das muß gelegentlich auch so sein, wobei taktische Belange und Interessengesichtspunkte in Anschlag kommen

Eine moderne Partei ist auf Homogenität und Spezialistentum angewiesen. Nicht mehr die Zahl profilierter Persönlichkeiten entscheidet über die Werbe-und Durchschlagskraft einer Partei, sondern das Maß ihrer inneren und äußeren Straffheit. So ist es geradezu zum Verhängnis liberaler Parteibildungen der Gegenwart geworden, daß sie sich vom Leitbild der Honoratiorenpolitik noch nicht völlig gelöst haben. Eine stark persönlichkeitsgebundene Auslese tendiert notwendig zu parteipolitischer Diffusion, auch leidet die Ansprechbarkeit der Wählermassen darunter.

Der freidemokratische Bundestagsabgeordnete Erich Mende hat bereits auf dem Bundesparteitag am 25. März 1955 in Oldenburg zum Ausdruck gebracht, daß die Dynamik einer modernen Partei nicht so sehr von den Offizieren als von einer großen Mannschaft ausgeht: „Ich glaube, wir entnehmen unsere parteipolitische Propaganda allzusehr aus dem Reservoir unserer Akademiker und Intellektuellen und nehmen allzuwenig Rücksicht auf die Zusammensetzung unserer Bevölkerung. Auch das schönste und beste politische Programm verliert seinen Wert, wenn man nicht in der Lage ist, es durchzusetzen, indem man jene Mannschaft bekommt, die dann in den Parlamenten eben das Durchsetzen überhaupt ermöglicht. Wir haben in Deutschland . . : 82 °/o, die die Volksschule besucht haben, 14 0/0 mit mittlerer Reife und 4 °/o mit dem Abitur. Unsere Diktion ist viel zu sehr auf die 4 °/o und viel zu wenig auf die 82 °/o ausgerichtet."

Gewiß sind „Minoritäten schutzbedürftiger als Majoritäten" aber auf die allein kann sich eine erfolgsuchende Parteipolitik nicht beschränken.

Ein weiteres: Die Parlamente sollen die Bevölkerung repräsentieren. Aber leisten die Par-teien, die ja hinsichtlich der politischen Wir-kuhgsmöglichkeiten Monopolstellung haben, diese Aufgabe, eine echte Repräsentanz der Wählerschaft herzustellen? In seinem kenntnisreichen Buch „Fraktion und Regierungsbildung" hat Götz Roth seine Untersuchungen in einige Thesen zusammengefaßt, die hier, soweit sie Wähler und Abgeordnete betreffen, wiedergegeben seien: „Der Einfluß des Wählers auf die praktische Politik seines Landes ist sehr gering . . . Der Abgeordnete ist nicht Vertreter des ganzen Volkes, sondern seiner Partei ... Das Parlament (der Landtag) hat in diesem System nicht den Charakter einer demokratisch legitimierten repräsentativen Versammlung des sich selbst regierenden Volkes. Es hat vielmehr die Tendenz, sich aus einer demokratischen Institution zu einer Institution der Parteioligarchie zu verwandeln." Die von Robert Michels erst im Ansatz festgestellte Verharschung und Oligarchisierung der Führungsgruppen hat also mit dem Ausbau der Organisation in den Parteien ständig zugenommen. Nach der Wiederaufnahme des Parteilebens nach 1945 hat sich die Tendenz in den obersten politischen Führungsgremien, sich gegenüber Regeneration durch junge Nachwuchskräfte zu verschließen, nur noch deutlicher ausgeprägt. Es widerspricht einfach den Tatsachen, wenn Otto Barbarino verallgemeinernd feststellt: „Die Führungsschicht eines modernen repräsentativen Verfassungsstaates ist also nicht jener Gefahr der Abschließung von der übrigen Gesellschaft, der Dekadenz oder Degeneration, ausgesetzt, der ein Adelsstand verfallen kann." Wie demgegenüber die tatsächliche Führungserneuerung in der Anfangsphase der Bundesrepublik Deutschland aussah, hat Rudolf Wildenmann am Beispiel der SPD — bei den anderen Parteien lag es mutatis mutandis nicht viel anders — dargetan: „Von der Parteispitze . . . sind nur 4 °/o nach 1945 in die Partei eingetreten."

Bis in die sechziger Jahre hinein waren die Führungsgremien nahezu aller Parteien überaltert und haben dem Nachwuchs nur geringe Chancen gegeben Zudem scheint sich politischer Nachwuchs ohnedies nur spärlich einzustellen. Das hat mancherlei Gründe. Vor allem den: Solange der Parlamentarier des beruflichen und materiellen Risikos nicht enthoben ist, wird man einen stärkeren Zustrom begabter Persönlichkeiten nicht erwarten können. Für den politisch-parlamentarischen Bereich gilt nach Theodor Eschenburg: „Der materielle Anreiz des Parlaments im Sinne einer hohen Qualitätsauslese ist nicht groß. Mit die Folge ist, daß die Abgeordneten vielfach nach zusätzlichen Einkommensquellen Umschau halten, die teils ihre Unabhängigkeit einschränken, teils ihnen erheblichen Zeitaufwand verursachen. Dadurch wiederum wird ihre Arbeitsleistung für das Parlament beeinträchtigt und werden sie in einen Zustand der Hetze gedrängt, unter dem Überlegung und Beratung leiden. Das jetzige System der Gewährung eines im Verhältnis zur geforderten Leistung und Anstrengung unzureichenden Einkommens fördert die Mittelmäßigkeit und drückt das Niveau der Abgeordnetenschaft." Trotzdem ist auch heute in jedem Parlament ein gewisser als „Elite" anzusprechender Kreis vorhanden, dessen Souveränität sich in einer Kombination von überparteilichem Sachverstand und gleichzeitig weiter Originalität erweist, aber dieser Kreis wird mutmaßlich begrenzter sein als ehedem.

Freilich, die derzeitigen Tendenzen, insbesondere im Hinblick auf den Führungsnachwuchs in den politischen Parteien und in den Parlamenten, lassen sich nicht eindeutig verifizieren, da wir uns offenbar in einem schwer zu analysierenden Transformationsprozeß befinden; trotz aller nach außen bekundeten Stabilität und Geschlossenheit der politischen Parteien und deren Aktionen drängen zumal die Jugendorganisationen der politischen Parteien auf Ablösung der bereits zu lange etablierten politischen Verantwortungsträger. Ob dieser Prozeß eine Zirkulation der Eliten größeren Ausmaßes bewirkt, ist noch nicht abzusehen und sollte auch nicht voreilig erwartet oder vermutet werden.

Notwendigkeit zukunftsorientierter Ausbildung in der Verwaltung

In dem Maße, in dem die Führungsqualitäten der politischen Entscheidungsgremien in Zweifel gezogen werden, wächst auch das öffentliche Unbehagen an der Selbstdarstellung der staatlichen und kommunalen Verwaltung.

Nicht, daß in der Verwaltung die exekutiv-juristische Potenz schwinde, aber es scheint im Blick auf Gesetzesinitiative und vor allem vorausschauende Planung an dem interdisziplinär orientierten Sachverstand zu fehlen, den prognostische Aufgaben voraussetzen Nicht im Sinne eines wohlmeinenden Vorbehalts gegenüber den nachfolgenden kritischen Auslassungen sei der Hinweis verstanden, daß sich, soweit ich das zu beurteilen vermag, die Verwaltungspraxis durchaus noch in der korrekten und kenntnisreichen Tradition befindet, durch die sich einst die preußische Ministerialbürokratie auszeichnete. Und das besagt immerhin einiges, wenn man etwa daran denkt, daß die preußische Kreisordnung (1872) und die Provinzialordnung (1875) gewissermaßen die Fortsetzung der Steinschen Städte-ordnung auf den nachfolgenden Selbstverwaltungsebenen das Werk zweier liberal gestimmter Ministerialbeamter gewesen ist, nämlich den Geheimräten Paul Persius und Max v. Brauchitsch.

Aber die Aufgaben gegenwärtiger Verwaltung sind weiter gesteckt; es sind vor allen Dingen Aufgaben des Planens, und dazu bedarf es einer anderen als der bisherigen konventionellen Ausbildung. Besieht man sich das Schrifttum zum Führungsproblem in der Verwaltung, so wird nahezu übereinstimmend darauf hingewiesen, daß die Vorbildung unzulänglich sei, daß die Verwaltungsführung sich als weithin unfähig erweise, Verantwortung zu delegieren, und daß sie nicht über jene Zurüstung verfüge, die sie befähige, planerische Aufgaben im Blick auf die Zukunft zu übernehmen. Um es im Klartext zu sagen: Was die Vorbildung betrifft, so ist das derzeitige juristische Studium nicht geeignet, den Führungsnachwuchs in der Verwaltung sicherzustellen. Dieses Studium macht vielleicht stärker als jedes andere bewußt, daß die innere hochschuldidaktische Reform von der gegenwärtigen Hochschulreformdiskussion ausgeschlossen zu sein scheint. Es müßte Unbehagen, wenn nicht Protest hervorrufen, daß sich ein Teil des Studiums, und zwar der für das Examen wohl entscheidendste Teil, außerhalb der Universität, nämlich in den Fallkursen der Repititoren vollzieht. Gewiß, die Universität ist keine „Berufsschule höherer Ordnung" wie Hermann Heimpel gelegentlich pointiert meinte, aber sie kann sich nicht sorglos auf die Formel „nicht Berufsausbildung — nur Berufsvorbildung" zurückziehen. Auf die Mißlichkeiten der unzureichenden Vorbildung ist mehrfach aufmerksam gemacht worden, freilich ohne daß derartige Mahnungen irgendwelche Konsequenzen bewirkt hätten.

Der Professor für Management an der Graduate School for Business in New York, Peter F. Drucker, weist in seinem neuesten Buch „The Age of Discontinuity" die Wege auf, auf denen sich eine zukunftsorientierte Ausbildung vollziehen müsse. Drucker, der sich fraglos Galbraiths'Portrait der Industriegesellschaft anschließt, fordert — wie schon in früheren Publikationen — die Bereitschaft zur Kooperation und eine interdisziplinäre Ausbildung. Die „Neue Zürcher Zeitung" interpretiert in diesem Zusammenhang: „Wir bedürfen einer Theorie, die uns erklärt, wie die öffentlichen Dienste und ihre Spitzen (z. B. Erziehung und Landesverteidigung, Forschung und Volksgesundheit, Gewerkschaft und Handel) untereinander Zusammenhängen und funktionieren. Vor allem brauchen wir Regierungen, die diese großen Organisationen fördern, anstatt sie vermehrten administrativen, steuerlichen und parteipolitischen Belastungen zu unterwerfen." In der genannten Besprechung wird schließlich Druckers Appell, vermutlich im Blick auf die schweizerischen Ausbildungsbedingungen, wie folgt umschrieben:

„Schon während des Studiums sollten die Kurse verschiedener Fakultäten besucht werden, was ein Umsatteln auch im mittleren Lebensalter ermöglicht."

Daraus läßt sich wohl ableiten, daß mit den herkömmlichen, dem 19. Jahrhundert entlehnten Ausbildungsvorstellungen eine moderne Verwaltung in ihren Führungsbereichen nicht mehr auskommt. Sie muß die detaillierten Durchführungsverfahren delegieren und sich für übergreifende und vorweisende Entscheidungen freihalten. Daß die Kritik an der Ausbildung für die höchsten Leitungs-und Verantwortungsbereiche der Verwaltung keineswegs auf Deutschland beschränkt ist, läßt sich, wie gesagt, aus mancherlei aktuellen Publikationen ablesen. In diesem Zusammenhang wird auch stets betont, daß sich Aufgabenbereiche so ausweiten, daß sie von einer klassischen Disziplin her nicht mehr bewältigt werden können. Das betrifft insbesondere die Landesplanung, die die Verantwortlichen aus Mangel an Kooperationsbereitschaft, Einsicht und Sachverstand vor sich herschieben. Die Fülle der nur kooperativ zu leistenden Aufgaben verdeutlicht ein mahnender Beitrag zur Landesplanung in der „Neuen Zürcher Zeitung": „Die Fülle dieser Anliegen und Aufgaben läßt ohne weiteres erkennen, daß eine wirksame Landesplanung nicht die Sache des Architekten oder Technikers allein sein kann, sondern daß der Wirtschaftsfachmann, der Jurist, der Soziologe und sogar der Psychologe zur Mitarbeit herangezogen werden müssen, weil eine Landesplanung oder Raumplanung, die sich letztlich die Schaffung menschenwürdiger Bedingungen des gesellschaftlichen Zusammenlebens zum Ziele setzt, an der Natur des Menschen, der Bedürfnisse der Wirtschaft und der Gesellschaft, an den biologischen und ästhetischen Fragen der Erhaltung der Landschaft und der Kulturgüter und an den soziologischen Problemen einer gesunden Gesellschaftsstruktur nicht achtlos vorbeigehen kann."

Universität und Führungsnachwuchs

Vor solchen Aufgaben wird das Juristen-Monopol fragwürdig, das ohnedies nur noch von der Tradition her zu rechtfertigen wäre, und es kommt der Zweifel, ob die klassische Universität überhaupt in der Lage ist, Vorsorge für den Führungsnachwuchs zu treffen. Ich behaupte, daß ein konventionelles juristisches Studium selbst mit dem Hillsmittel eines Kontaktstudiums allenfalls den angepaßten Routinier hervorbringt, nicht aber die dirigierende und entscheidungsbereite und befähigte Führungskraft Dabei verweise ich auf ein Bekenntnis von Konrad Zweigert: „Ich selbst erinnere mich gut, als ich vor gar nicht so langer Zeit begann, mich mit dem Europarecht zu befassen, welcher Schrecken mich über mein Maß an Nichtwissen über die ökonomischen Zusammenhänge befiel. Soziologie, Anthropologie, Volkswirtschaftslehre, Psychologie sind Wissenschaften, die zwar die Rechtswissenschaft gewiß nicht ersetzen. Aber ohne deren Kenntnis fällt die Rechtswissenschaft in einen . vorwissenschaftlichen Zustand'zurück. Dem Richter fehlt die Fülle der Gesichtspunkte, derer er zu einer wirklichkeitsnahen Verwirklichung seiner schweren Aufgabe bedarf. Ich zähle auch die positive Gehirnwäsche der Rechtsvergleichung hierzu. Die Vertrautheit des Juristen mit diesen Materien war vor vierzig Jahren weit besser als heute. Rechts-soziologische Lehrstühle an den Universitäten sind heute eine Rarität; Wirtschaftswissenschaften werden nicht mehr geprüft, also nicht gelernt; Psychologie wird bestenfalls als Hobby ein wenig anstudiert’. Trotz der Freirechtsschule und der Interessenjurisprudenz, die sicher Fortschritte gebracht haben, steht die unerläßliche Neubestimmung der Grundlagen der Jurisprudenz noch aus."

Gerade für die künftigen Führungsaufgaben muß ein viel breiter angelegtes Studium entwickelt werden. Es stellt sich jedoch die Frage, auf welchem Weg, in welcher Weise, in welchen Institutionen sich die Nachwuchsbildung für die Führungsschichten vollziehen soll. Zwei grundsätzlich unterschiedliche Verfahren bieten sich an: Einmal kann unmittelbar auf ein abgeschlossenes Universitätsstudium eine Spezialausbildung erfolgen, oder es muß ein an den Realitäten der Praxis, nicht notwendig mit der Universität verbundenes System von Weiterbildungsmaßnahmen für das top-management in der Verwaltung entwickelt werden. Aber für eines von beiden muß man sich entscheiden, sonst wird man letztlich die Frage von Roman Schnur „Haben wir die richtigen Beamten?" mit Nein beantworten müssen. Wilhelm Hennis, Roman Schnur u. a. haben wiederholt unseren Blick , für eine Aus-und Weiterbildungsreform für die Verwaltungsführung geschärft und die Forderung nach einer Akademie für das top-management auch publizistisch bekräftigt. Insbesondere zwei Aufsätze von Roman Schnur haben die Probleme der derzeitigen Ausbildungsverfahren und die Mängel eines nicht oder kaum praxisbezogenen Studiums sichtbar werden lassen.

Einige der kritischen Anmerkungen von Roman Schnur sollen hier wiedergegeben werden:

. ein Regierungsassessor kann eher eine zivilrechtliche Zwangsvollstreckung vornehmen als das Haushaltsgesetz des Bundes lesen .... es wird . . . nichts anderes übrig bleiben, als die Laufbahn des höheren Dienstes von seinen modernen Aufgaben her zu definieren. Das muß zur eigenen Ausbildung für den höheren Verwaltungsdienst führen. . . . Das wird auch zu einer viel stärkeren Förderung des interdisziplinären Studiums führen. . . . Viele höhere Beamte erledigen heute zu niedrige Aufgaben . . ., es ergibt sich die Notwendigkeit, die Zahl der höheren Verwaltungsbeamten erheblich zu reduzieren, . . . die in Fachkreisen viel diskutierte Führungsakademie für Verwaltung . . . (ist) unumgänglich."

Allerdings scheint mir, daß ein Aspekt von Schnur zu wenig akzentuiert wird, daß nämlich in allen Phasen der Beamtenlaufbahn das Leistungsprinzip durchgesetzt werden muß. Die Verbeamtung auf Lebenszeit ist ein Vertrauensbeweis des Staates, wohl auch eine Honorierung für einen Dienst ohne zureichenden Verdienst, aber sie unterwirft den Aufstieg der Vorausberechnung — die Anwartschaft auf Beförderung nach so und soviel abgesessenen und erdienten Jahren ist in Tabellen ablesbar —; die Beförderungsroutine weniger nach Leistung als nach Jahren vermag nicht gerade Initiative und Engagement zu fördern. Der Aufstieg in führende Positionen auf Grund erwiesener Leistungen müßte sich in einem Alter vollziehen, da der Mensch alle Energie seiner beruflichen Tätigkeit zur Verfügung stellen kann; warum sollte der jugendliche Manager nicht auch in der Rolle des Staatssekretärs, des Staatsrates, des Präsidenten einer Bundesbehörde vorstellbar sein. Es scheint, als hätten — auf Bundesebene zumindest — die parlamentarischen Staatssekretäre das Klischee vom angegrauten Staatssekretär als Erfüllung und Abschluß einer Beamtenlaufbahn aufgehoben. Aber dies alles verbleibt noch im Stadium der Kritik oder der beiläufigen Reform. Was ist zu tun, um den Führungsnachwuchs hervorzubringen, und wie ist es zu tun? Bevor wir uns am ausländischen Vorbild und Beispiel orientieren, einiges zur hiesigen Situation.

Verwaltungswissenschaft als Integrationswissenschaft

1. An Forderungen zur Modifizierung der Ausbildungsgänge fehlt es — wie wir gesehen haben — nicht. Allerdings ist nicht abzusehen, ob solchen Forderungen entsprochen wird. Ich wiederhole in aller Deutlichkeit und Eindeutigkeit: Mir scheint die innere, auf die Disziplinen bezogene Hochschulreform wichtiger als die äußere, die sich in Fragen über Struktur und Mitbeteiligung erschöpft. Eine Hochschule, die die Mitbestimmung, die Paritäten für alle Gruppen zufriedenstellend reguliert hat, muß nicht notwendig in ihren Verfahren und Ausbildungsaufträgen modern sein.

2. Das Juristenmonopol für den Führungsnachwuchs bleibt nur dann gerechtfertigt, wenn sich die juristische Ausbildung als Kern interdisziplinärer Veranstaltungen versteht und eine Verwaltungswissenschaft konzipiert, wie sie Thomas Ellwein für die siebziger Jahre fordert: „Wissenschaftspraktisch gesprochen kann die Verwaltungswissenschaft nur noch als Integrationswissenschaft verstanden und in enger Kooperation mit der Soziologie und Psychologie, mit der Politik-, Rechts-und Wirtschaftswissenschaft, mit der Kybernetik oder auch der Philosophie betrieben werden." 3. Die Fortbildungsveranstaltungen — wie sie z. B. das Land Nordrhein-Westfalen in Bad Meinberg durchführt — sind unzureichend, unzulänglich und meist nicht auf die Erfordernisse der Führungsaufgaben zugeschnitten. Außerdem fehlt es ihnen an Koordination und Kooperation mit den Fortbildungseinrichtungen anderer Träger. Wir müssen hier leider einen Sachverhalt konstatieren, der unser Bildungs-System insgesamt zu charakterisieren scheint, daß nämlich Bildungseinrichtungen, die auf gleichem oder ähnlichem Gebiet tätig sind, beharrlich voneinander keine Notiz nehmen. So sehr Fortbildungsveranstaltungen unsere Zustimmung und unseren Anspruch finden sollten, so müßten sie stärker auf die Adressaten ausgerichtet sein (top-management— middle-management) und sich der Mithilfe jener Institutionen versichern, die über eine durch Jahre abgesicherte und erprobte Erfahrung verfügen 4. Außerdem müssen die Fortbildungsveranstaltungen didaktisch so eingerichtet werden, daß sie jene Kenntnisse vermitteln, die für Planungsaufgaben unabdingbar sind, was weithin jedoch noch nicht der Fall ist

Die Zukunftsforschung z. B. hat sich als eine anerkannte oder anzuerkennende Disziplin bei uns noch nicht etabliert obwohl in jüngster Zeit vielfältige Anstrengungen zu registrieren sind, die Seriosität dieser Disziplin nachzuweisen Allerdings scheint sich die Futurologie nicht so recht in den Kanon wissenschaftlicher Disziplinen einfügen zu lassen, nicht zuletzt, weil ansonsten ernst zu nehmende Wissenschaftler dieser Disziplin der Verführung der Popularisierung und der ungeprüften Spekulation erliegen. Solchermaßen übernimmt dann die Futurologie die Rolle, die einst die höfische Astrologie versah In einer Besprechung der neuesten Produktion des Zukunftsforschers Hermann Kahn heißt es denn auch „Das Buch wimmelt von sensationellen Details wie: , 1975 gibt die ostdeutsche Regierung bekannt, daß sie bereit sei, im Falle einer Anerkennung der kommunistischen Partei in Westdeutschland die Wiedererrichtung eines beschränkten Mehrparteiensystems in Betracht zu ziehen'; oder: , 1980 werden bereits routinemäßig Hotelzimmer, Kollegschlafräume und Büros durch Abhöranlagen überwacht — manchmal sogar mittels versteckter Fernsehkameras'. Aber das sind nun gerade nicht, wie der . Betreuer'der deutschsprachigen Ausgabe in seinem Untertitel gutgläubigen Käufern verheißt, . Voraussagen der Wissenschaft bis zum Jahre 2000', sondern lediglich . Vermutungen über die nächsten 33 Jahre', wie eine sinngemäße Übersetzung des amerikanischen Origistaluntertitels (A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years) lauten müßte."

Wir haben diesen einen Aspekt didaktischer Reform oder zumindest Erweiterung hier so ausführlich herausgestellt, um darzutun, daß mit der Enge tradierter Wissenschaftlichkeit die Führungsbildung nicht vorangebracht werden kann. Trotz unserer kritischen Einwände kann festgestellt werden, daß immerhin schon einiges, aber zu wenig geschieht. Wenn man dagegen die Bemühungen der Wirtschaft um den Führungsnachwuchs setzt, dann muten die Anstrengungen in der Verwaltung geradezu bedeutungslos an. Wie in vielen Fällen bedeutet auch hier Vielfalt nicht beglückenden Reichtum.

Die Planungen des Bundesinnenministeriums

Die Hoffnungen all derer, die sich theoretisch oder praktisch mit Führungsfragen befassen, konzentrieren sich seit geraumer Zeit auf die Planungen des Bundesinnenministeriums. Die zunächst eingesetzte Kommission, der man eine große Publizitätsfreudigkeit wahrlich nicht nachsagen kann, schien sich nach dem, was man vernehmen konnte, durchaus auf der von Schnur und Hennis geforderten Linie zu bewegen und vor allem eine Fortbildungsinstitution zu empfehlen, die dem Führungsnachwuchs zur Verfügung stehen sollte. Also nicht Fort-und Weiterbildung auf möglichst breiter Grundlage, ohne besondere Differenzierung und Spezialisierung, sondern Beschränkung auf die Bedürfnisse und Erfordernisse des top-management. Inzwischen scheinen diese Vorarbeiten revidiert zu sein; aus einer Mitteilung des Bundesinnenministers Benda läßt sich wohl ablesen, daß eine auf Breitenwirkung zielende Fortbildung projektiert wird. Zunächst sei zustimmend vermerkt, daß die Reform der Bundesverwaltung in Gang kommt, was u. a. daran abzulesen ist, daß die Bundesregierung einen eigenen Kabinettsausschuß für diese Aufgabe errichtet hat, dessen Vorsitzender der Bundeskanzler und dessen Stellvertreter der Bundesminister des Innern ist. In einem Vortrag über „Politische Führung und Verwaltungsorganisation" hat der Bundesminister des Innern, Ernst Benda, seine Konzeption dahingehend präzisiert, daß er offenbar versucht, beides zu vereinen: die Weiterbildung des Führungsnachwuchses und eine mehr allgemeine, weitgehend beruflich orientierte Fortbildung Damit wird nach meinem Dafürhalten das Unmögliche erstrebt. Trotzdem, die genannte Rede enthält jene Reizworte, die in den programmatischen oder praktischen Vorschlägen zur Förderung der Führungskräfte in der Wirtschaft beständig wiederkehren: Neuorientierung der Abläufe, Prognosetechnik und Planung, Verwaltungsplanspiel und Rationalisierung, elektronische Datenverarbeitung

Die Zielvorstellungen des Bundesministers des Innern im Hinblick auf die Fortbildung sind bündig in einer Rede zusammengefaßt, die Benda auf dem 7. Deutschen Beamtentag des Deutschen Gewerkschaftsbundes in Bremen gehalten hat: „Die Fortbildung der Angehörigen des öffentlichen Dienstes wird intensiviert werden. Nach der inzwischen erfolgten Billigung meiner Vorschläge durch den Kabinttsausschuß für wissenschaftliche Bildung und Ausbildungsförderung wird eine Akademie für öffentliche Verwaltung errichtet werden, die mit den modernsten didaktischen Methoden für Erwachsenenbildung arbeiten soll. — In der Akademie erfolgt die Fortbildung der Bundesbediensteten in einem vierstufigen, auf die Bedürfnisse der modernen Verwaltung zugeschnittenen Fortbildungssystem: 1. Einführung in die Aufgaben der Verwaltung für die Nachwuchskräfte, die dabei mit der besonderen Struktur und den komplexen Funktionszusammenhängen moderner Verwaltung vertraut gemacht werden. 2. Berufsbegleitende Fortbildung, bei der fach-bezogenes Wissen vermittelt und der Stoff der Einführungslehrgänge aktualisiert wird.

3. In den Lehrgängen für Führungsaufgaben und für internationale Verwendung sollen besonders qualifizierte Kräfte für verantwortliche nationale und supranationale Positionen geschult werden. 4. Ein Fortbildungsseminar für Führungskräfte hat die Aufgabe, die bereits in leitenden Positionen Tätigen insbesondere mit den neuen Methoden der Führungs-und Planungstechnik vertraut zu machen."

Auf der Grundlage solcher allgemeinen Überlegungen ist das System der „dienstlichen Fortbildung im öffentlichen Dienst" inzwischen präziser gefaßt worden. Im Innenausschuß des Deutschen Bundestages hat Minister Benda die inzwischen konzipierte Grundstruktur vorgetragen, wobei er in einem „Allgemeinen Überblick" deutlich gemacht hat daß 1. ein Fortbildungssystem an den praktischen Bedürfnissen zu orientieren sei, 2. daß auch staatliche Verwaltung nach unternehmerischen Prinzipien verfahren solle, 3. daß die Fortbildungseinrichtungen den Kontakt zur Wissenschaft zu pflegen hätten und daß 4. die Übertragung ausländischer Vorbilder nicht möglich sei.

Im Zusammenhang mit dem 4. Punkt wird die englische Fortbildungseinrichtung Treasury, die amerikanische Civil Service Commission und die renommierte Ecole Nationale d'Administration (ENA) als zwar vorbildlich, aber für unsere Verhältnisse nicht praktikabel bezeichnet. Hinsichtlich der ENA wird von Benda eingewandt, „daß die Schwäche des französischen Systems darin besteht, daß die künftigen Führungskräfte in einem Alter zwischen 23 und 25 Jahren ausgesucht werden, einem Alter, in dem sich zwar die Intelligenz mit Sicherheit feststellen läßt, nicht aber die Fähigkeit, als Führungskraft mit der Praxis fertig zu werden". Die Einwände gegen eine frühzeitige Elitebildung werden hier nicht belegt, und sie werden zudem durch die erfolgreiche Praxis der ENA in keiner Weise ins Recht gesetzt. Dagegen ließe sich nach meinem Dafürhalten mancherlei gegen die vergleichsweise späte Auswahl, die im Alter von etwa 35 Jahren erfolgen soll, vorbringen, so der lange Abstand zur Ausbildung, so die inzwischen versierte Einübung in die Routine, so auch eine vielfach eingleisige Spezialisierung, die den Blick für übergeordnete Zusammenhänge zu versperren droht. Alle pädagogischen Konzepte der Elitebildung reden einer frühzeitigen Auswahl das Wort und versuchen Ausbildung mit Führungsbildung zu verbinden. Es wäre fraglos reizvoll, ausländische Fortbildungseinrichtungen mit der deutschen Konzeption zu vergleichen; da aber z. B. über die ENA eine vorzügliche Studie vorliegt darf wohl auf eine Wiedergabe des Inhalts verzichtet werden: System, Struktur, Ausbildungsphasen und Lehrinhalte sind bei Quaritsch verläßlich mit-geteilt außerdem bietet die Arbeit von Breuckmann einen gut informierenden Überblick, in dem neben der ENA auch die Fortbildungseinrichtungen in Italien, Belgien und Spanien vorgeführt werden. Die Darstellung von Quaritsch schließt mit folgendem provozierenden Satz: „Bei Lichte besehen endlich ist die ENA die Anwendung der seit Jahrzehnten allen modernen Heeren eigenen und allseits unbezweifelten Erkenntnis auf die Verwaltung, daß nämlich Generalstäbler nicht nur bei der Truppe und im Gelände, sondern auch auf der Kriegsakademie ausgebildet werden müssen. Die deutsche Verwaltung glaubt es besser zu wissen — wie lange eigentlich noch?"

Das Projekt eines vierstufigen Fortbildungssystems

Doch zurück zu der im Bundesinnenministerium entwickelten Struktur der Führungsauswahl in der Form von Fortbildungsstufen. Die diesbezüglichen Erläuterungen sollen in ihrem ganzen Umfang wiedergegeben werden: „Die Grundstruktur dieses Fortbildungssystems weist vier Stufen auf, die beliebig durch Sonderlehrgänge nach Bedarf erweitert werden können. Die vier Stufen sind, vom Fortbildungsbedarf her gesehen, eigentlich zwangsläufig. Es beginnt mit einer Einführungszeit von 18 Monaten für die Nachwuchskräfte, während der sie in verschiedenen Verwaltungssparten praktisch unterwiesen werden sollen. Innerhalb dieses Zeitraums sind zwei Einführungslehrgänge von zusammen 8 Wochen Dauer zu absolvieren. Es geht dabei nicht nur um die Einführung in die Verwaltungspraxis, sondern auch um die Vermittlung interdisziplinären Elementarwissens und um die Vermittlung der Fähigkeit, über den eigenen Fachbereich hinauszublicken und größere Zusammenhänge zu erkennen. Ziel der allgemeinen berufsbegleitenden Fortbildung ist es, allen Kräften bis in die mittlere Führungsebene thematisch breit gestreut fachbezogenes Wissen zu vermitteln, um die Berufskenntnisse zu aktualisieren und mit modernen Erkentnissen in Fragen der Methodik und der Anwendung technischer Verfahren vertraut zu machen. Die Bedeutung dieser Fortbildungsstufe liegt in der erheblichen Breitenwirkung, sowohl was den Wissensstoff als auch was den Personenkreis angeht.

Die dritte Stufe befaßt sich mit der Heranbildung von Führungsnachwuchs zunächst für die mittlere Führungsebene (Referenten). Ziel ist es, die Absolvierung dieser Stufe grundsätzlich zur Voraussetzung für die Erlangung einer Referentenposition zu machen. Dem trägt der hohe Standard des dabei zu vermittelnden Lehrstoffs Rechnung. Wenn das Durchlaufen dieser Stufe gewissermaßen obligatorisch wird, so wird damit auch der oft beschworenen Gefahr einer negativen Auslese begegnet.

Nicht gelöst ist damit allerdings das für alle Fortbildungsstufen bedeutsame Problem der Lernmotivation. Ich bin deshalb sehr dafür, nach Abschluß der Führungsnachwuchslehrgänge Leistungsbewertungen vorzunehmen oder Leistungsberichte zu erstellen. Die Dauer dieser auf etwa 3 bis 4 Monate berechneten Lehrgänge und die auf aktiver Mitarbeit basierenden didaktischen Methoden ermöglichen eine gesicherte Beurteilung. Eine solche Bewertung würde auch eine wertvolle Hilfe für die personalverwaltenden Stellen sein und es ihnen unter Berücksichtigung der Leistungen am Arbeitsplatz erleichtern, frühzeitig die Eignung für höhere Führungspositionen zu erkennen und zielstrebig im Sinne einer lang-fristig angelegten Personalpolitik darauf aufzubauen. In der gleichen Stufe, aber getrennt als Sonderlehrgänge, sollen die schon seit 1965 laufenden Lehrgänge für internationale Aufgaben nach Bedarf weitergeführt werden.

Die vierte Stufe umfaßt Seminarveranstaltungen für die Führungskräfte. Ich messe diesem Zweig der Fortbildung keine geringe Bedeutung bei. In diesen Seminaren hat die Vermittlung moderner Management-Methoden und die Vertiefung der Fähigkeit zu interdisziplinärer Kooperation ihren ganz besonderen Platz. In dieser Stufe ist auch — von der Größenordnung her gesehen — die Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen für Führungskräfte des Bundes, der Länder und der Gemeinden sowie die Zusammenarbeit mit Einrichtungen der Wirtschaft am ehesten möglich. Bei der Heranbildung von Führungsnachwuchs und mehr noch bei den Einführungslehrgängen sind dem Grenzen gesetzt. Doch soll auch insoweit, falls dies gewünscht wird, eine Beteiligung kleinerer Länder keineswegs ausgeschlossen sein. Für eine sektorale Zusammenarbeit mit Einrichtungen der Wirtschaft ist auch bei der Heranbildung von Führungsnachwuchs genügend Raum."

Einige signifikante Merkmale dieses Plans seien zumindest schlagwortartig hervorgehoben: die enge Anlehnung an die Praxis, die methodische und didaktische Annäherung des Ausbildungsprogramms der Führungskräfte der Verwaltung an das der Wirtschaft — das legt übrigens die Vermutung nahe, daß hier davon ausgegangen wird, daß die Anforderungen an die Führungskräfte und deren Qualitäten in Wirtschaft und Verwaltung kongruent sind — und der gleichzeitige Kontakt zur Wissenschaft, das Abgehen von der fachlichen Spezialisierung und die Ausweitung der Kenntnisse in zunächst fachfremde Bereiche. Im Moment läßt sich jedoch noch nicht absehen, wann die Bundesakademie ihren Lehrbetrieb aufnehmen wird und ob sie trotz ihrer vergleichsweise starren Kapazität — die Akademie soll bei vollem Programm eine Dauerbelegung von 200 Personen haben — in die Konkurrenz mit den ausländischen Fortbildungseinrichtungen eintreten kann.

Vorsprung der Wirtschaft auf dem Gebiet der Führungsausbildung

Die in der Ost-West-Auseinandersetzung vielfach bemühte „Konvergenz" -Formel, also die technisch-technologischen Sachzwänge, die eine Annäherung in Verhaltensweisen, Strukturen, Produktionsverfahren etc. bewirken, gilt auch im Bereich der Führungsbildung. Die „Auswahl und Entwicklung von Führungskadern" mag dafür ebenso als Beispiel stehen wie die neueste Hochschulreform, die die Wissenschaft stärker als bisher an den Erfordernissen und Perspektiven der Wirtschaftspraxis orientieren soll. Damit soll der Mangel an Gesellschaftsdienlichkeit der Wissenschaft beseitigt werden.

Nach dieser Tatbestandsanalyse im Umkreis der Verwaltung soll unser Augenmerk nun der Führungsauswahl im Bereich der Wirtschaft gelten.

Im Vergleich zu der nur schwer in Gang kommenden systematisierten Führungsbildung in der Verwaltung hat die Wirtschaft sich viel länger, wohl auch schon mit nachweisbaren Erfolgen, um die Heranbildung einer eigenen Führungsschicht bemüht. Das Schrifttum zur Führungsbildung in der Wirtschaft ist nahezu Legion das Veranstaltungs-, Kurs-und Seminarangebot ist reichlich und nimmt be-ständig zu und eine Reihe inzwischen renommierter Institutionen dienen vorzugsweise oder ausschließlich der Weiter-und Fortbildung des top-und des middle-management sowie der Nachwuchsförderung. Indes mag der Einwand nicht von der Hand zu weisen sein, daß in der didaktischen Ausgestaltung, in den Zielvorstellungen, in der Kombination von Spezialisierung und mehr allgemeiner Information und Orientierung nicht nach übereinstimmenden Prinzipien verfahren wird. Schon bei der Frage, ob in der Weiterbildung des top-management die detaillierte und differenzierte Spezialkenntnis wichtiger sei als die Entscheidungsbefähigung, die weniger durch den technischen als durch den sozio-ökonomischen Sachverstand erreicht wird, gehen die Meinungen auseinander Doch von den Ansprüchen und Führungsqualitäten soll noch die Rede sein. Bevor wir von der Typologie, von den Institutionen zur Führungsbildung sprechen, wollen wir den Horizont „Führungsbildung in der Wirtschaft" allgemein beschreiben.

Die Wirtschaft weiß, daß die Befähigung, im industriellen Betrieb verantwortliche Funktionen zu übernehmen, entscheidend eine Frage der Substanz und dann erst der Routine ist. Diese Einsicht ist international; sie ist in Amerika ebenso geläufig, wie sie bei uns von berufener Seite nachdrücklich vertreten wird. So heißt es in einem Bericht der amerikanischen Gesellschaft für Ingenieur-Ausbildung: „Sucht ein Fabrikant heute junge Ingenieure, dann schaut er sich im allgemeinen nach solchen Leuten um, die Eignung zum Betriebsleiter haben. Er sucht Männer, die sich durch Ordnungssinn, Sorgfalt, Geschicklichkeit bei der Lösung von Problemen, klares Vorstellungsvermögen, logisches Denken, die Fähigkeit, sich richtig auszudrücken und Unternehmungsgeist auszeichnen. Die Industrie als Ganzes braucht junge Ingenieure, und sie bemüht sich um deren Heranbildung, die erstens fähig sind, Grundprinzipien zur schöpferischen Lösung neuer Probleme anzuwenden, zweitens in der Lage sind, ihren Beitrag zur Lösung der sozialen Probleme zu leisten, drittens eine Erziehung genossen haben, die ihnen die erforderliche Anpassungsfähigkeit verleiht, um mit der Änderung der Lebensziele, die mit der Reife einzutreten pflegt, fertig zu werden."

Nun hat es die Wirtschaft mit dieser Forderung und diesem Streben insofern leichter als die Politik, weil es im Rahmen der industriellen Unternehmungen ziemlich gleichgültig ist, welchem Bekenntnis oder welcher Richtung der Arbeiter oder der Angestellte angehört, sofern er sein Fach versteht und charakterlich zuverlässig ist. Gesichtspunkte der Protektion oder persönliche Rücksichten spielen in großen Betrieben eine geringe Rolle, seitdem sie aus den Händen der alten Familien-und Wirtschaftsdynastien mehr und mehr in das unpersönliche Eigentum von Aktionären übergegangen sind. Andererseits gelten die erwähnten Anforderungen speziell für die technische Führungsschicht, weil die Führungsaufgabe der eigentlichen Spitzengruppe sich auf den wirtschaftspolitischen Bereich zu beschränken pflegt. Die Spitzengruppe setzt sich aus den führenden Könnern des Wirtschaftslebens zusammen. Daß die großen Wirtschaftsführer zugleich große Techniker sind, ist seit den Zeiten von Siemens und Krupp kaum mehr der Fall. Die Spezialisierung der einzelnen Bereiche macht eine universale Bewältigung schon physisch unmöglich.

In der Spitzengruppe zeigen sich naturgemäß auch oligarchische Tendenzen: die Neigung, möglichst wenig Kompetenz aus der Hand zu geben Deshalb ergeht aus der Industrie selbst immer wieder die Mahnung an die Spitzengruppe, „vor allem an die Konzernleiter, Sachreferate und spezielle Entscheidungsbefugnisse an die mittlere Führungsschicht abzugeben — einmal um sich selbst für die Grundentscheidungen freizuhalten, zum anderen, um in dieser mittleren Schicht mittels solcher Eigenverantwortlichkeit den Nachwuchs für die Spitzenstellung heranzubilden. Insgesamt läßt sich feststellen, daß die Wirtschaft die industrielle Notwendigkeit eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Substanz und Funktion erkannt hat und den eigenständigen, urteilsfähigen gebildeten Menschen sucht, der bereit ist, seine innere Souveränität auf seine Arbeit zu übertragen.

Führung insgesamt muß bestrebt sein, über die bloße Sachgerechtigkeit hinauszugreifen, sie muß Qualitäten entwickeln, die leistungsund funktionsbezogen sind.

Führungsgruppen und Führungsqualitäten

An dieser Stelle füge ich einen theoretischen Exkurs über Elite und Führung ein.

Aus dem Echo eigener Arbeiten weiß ich, daß man mit dem Begriff Elite heute sehr sorgsam umgehen muß, weil ihm moralisierend an-spruchsvolle Beiwerte anhaften. Stellt man jenes Verständnis von Elite, wie es im 19. Jahrhundert üblich war, zurück und ver-steht man unter Elite jene Gruppen, die einen prominenten Standort im Bereich der Politik und der Wirtschaft innehaben, so lassen sich im Anschluß an Wolfgang Zapfs Überlegungen sechs Funktionseliten ausmachen, die hier skizziert werden sollen. Es bedarf dieses weiteren Exkurses, da nur aus ihm ersichtlich wird, welche Einzeldisziplinen an dem Prozeß der Führungsbildung teilhaben können.

In Anlehnung an Zapf soll mit den politischen Funktionsgruppen begonnen werden. Hierher gehören die Kabinette, die Landes-regierungen, die Parlamente, die Parteien und auch Formen von politischer Elite, die in diesen Institutionen nicht faßbar sind. Neben diese politische Elite tritt eine andere, ebenfalls durch Leistung und Ansehen ausgezeichnet, die man als Verwaltungselite bezeichnen könnte, wiewohl dieser Begriff nicht sonderlich prägnant ist. In diese Gruppe würden etwa die Oberen Gerichte, die Verwaltungsspitzen der verschiedenen Behörden, der Diplomatische Dienst fallen, auch die Generalität und natürlich das breite Reservoir der Verwaltungsbürokratie. Zum Kreis der Wirtschaftseliten zählen die Wirtschaftsverbände, die Großunternehmen, die Gewerkschaften und die Berufsverbände. In einem vierten Bereich stehen die konfessionell gebundenen und geprägten Eliten der protestantischen und katholischen Kirche und die aus der Masse herausragenden Kirchenführer. Schließlich muß noch an eine fünfte Gruppe gedacht werden, die allgemein umschrieben wird als Funktionsträger in der Kulturverwaltung. Dazu würden etwa die Kultusminister und jene Expertengremien zu rechnen sein, die Kraft ihrer Unabhängigkeit weithin gewirkt haben und noch wirken. Als eine allerletzte Gruppe nenne ich die herausragenden Vertreter der Meinungsbildung. Hier wären vor allen Dingen die in Presse, Rundfunk und Fernsehen tätigen Hauptverantwortlichen zu nennen, deren Rang vielfach unbestritten ist, die aber im Zusammenhang einer Eliten-Diskussion nicht in Betracht gezogen werden.

Nun wird fraglos manch einer sagen, daß die hier angezeigten Gruppen sicher Funktionsgruppen markieren, daß ihnen aber nicht ohne weiteres das Prädikat „Elite" zukommt. Wir müssen uns aber von den Vorstellungen lösen, die im 19. Jahrhundert mit dem Begriff „Elite" verbunden waren, und von jenen wert-gebundenen Ansichten, wie sie etwa in der Honoratiorenpolitik am Ausgang des 19. Jahrhunderts gang und gäbe wären. Die Tradition begründet heute keinerlei Führungsanspruch mehr; Führung ist in jedwedem Bereich leistungsgebunden und leistungsorientiert Wie nun die mit den Veränderungen des wirtschaftlich-gesellschaftlichen Zustandes zusammenhängenden neuen Führungsqualitäten zu beschreiben sind, ist gewiß nicht einfach. Zwar gibt es eine Fülle von Äußerungen darüber, aber sie lassen alle meist die nötige Präzision vermissen. Einmal scheint sich der Führungsstil insofern zu verändern, als die Team-Arbeit an Bedeutung gewinnt. Der Vorgesetzte ist auf das Zusammenwirken mit Gleichqualifizierten angewiesen, er muß Aufgaben delegieren können, um sich für die weitreichenden Entscheidungen freizuhalten, er muß sich als primus inter pares verstehen. Die Fähigkeiten, die ihn unter anderen auszeichnen, bestehen darin, zuhören zu können, Bedenken auszusprechen und Entscheidungen nach außen hin zu vertreten.

Wir kommen an dieser Stelle zum Problem der Typologisierung. Aus den vorliegenden Darstellungen, in denen die Unterschiedlichkeit und auch Unbestimmtheit der Begriffe deutlich wird, darf ich einen allerdings überzeugenden Typologisierungsversuch vorführen: die typischen Führungsgruppen in Unternehmen und Betrieb. Diese Einteilung ist maßgeblich für die Bezeichnung der in den einzelnen Veranstaltungen erwarteten Teilnehmer. /. Unternehmer: Kennzeichen:

Träger der unternehmenspolitischen Entschlüsse und der letzten Verantwortung für die Durchführung.

II. Obere Führungskrälte:

1. Kennzeichen:

Stellung unmittelbar unter dem Unternehmer. Träger allgemeinen Auftrags in der Durchführung der festgelegten Unternehmenspolitik. Träger der Verantwortung für die Durchführung des allgemeinen Auftrags („Linie")

oder Leitende Träger zentraler Spezialaufgaben ohne oder nur mit mittelbarer Exekutive („Stab").

2. Aufgabe:

a) Weitgehend selbständige Führung eines oder mehrerer Hauptarbeitsgebiete. b) Beratung des Unternehmers, Vorbereitung der Unternehmensentscheidungen. 3. Anforderungen:

Fähigkeit, den weitgespannten Verantwortungsbereich im Rahmen der unternehmens-politischen Notwendigkeiten und Möglichkeiten zu führen.

Erforderlich z. B. hohe dispositive Fähigkeiten in bezug auf Planung, Organisation, Verwaltung und Kontrolle, Fähigkeit der Menschenführung, hohes Verantwortungsbewußtsein, hervorragende Spezialkenntnisse.

III. Mittlere Führungskräfte:

1. Kennzeichen:

Träger speziellen Auftrags mit umfassendem Verantwortungsbereich.

Träger der Verantwortung für die Durchführung des speziellen Auftrags durch nachgeordnete Führungskräfte („Linie")

oder Bearbeiter von Spezialaufgaben als ständige Funktion ohne wesentliche Exekutive („Stab"). 2. Aufgabe:

a) Führung eines Sachgebietes (Teil eines Hauptarbeitsgebietes).

b) Einsatz und Überwachung der Führungskräfte der Unterstufe. 3. Anforderungen:

Fähigkeit, den engeren Verantwortungsbereich im Rahmen der sachlichen und persönlichen Gegebenheiten zu führen.

Erforderlich z. B. dispositive Fähigkeiten in bezug auf Planung, Organisation, Verwaltung und Kontrolle, Fähigkeit der Menschenführung, Mut zur Verantwortung, Spezialkenntnisse.

IV. Untere Führungskräfte:

1. Kennzeichen:

Träger von Aufträgen mit begrenztem Verantwortungsbereich, in der Regel ohne Untergebene mit Führungsbefugnis. 2. Aufgabe:

Einsatz, Anleitung und Überwachung des Personenkreises, der lediglich ausführend arbeitet. 3. Anforderungen:

Fähigkeit zur Menschenführung im ständigen Kontakt mit den ausführenden Arbeitskräften; fachliche Beherrschung der beaufsichtigten Arbeit

Diese Anforderungen und Ansprüche an Führungsstil und Führungsqualität ist in Kuhnkes Worten allgemein so zu umschreiben: „Die Führung in der Wirtschaft muß a) über die anzustrebenden Ziele und die dorthin einzuschlagenden Wege entscheiden, b) die dazu notwendige Arbeit und deren Ausführung planen, c) die dafür notwendige Organisation aufbauen, d) für die Koordination aller Arbeiten sorgen, e) die Arbeits-und Zielkontrolle gewährleisten, f) die notwendige Information von oben nach unten und unten nach oben sicherstellen." Kuhnke fährt etwas weiter unten fort: „Führung in der Wirtschaft ist nach meinen Beobachtungen identisch mit der Fähigkeit, andere Menschen erfolgreich zu machen. Denn das organisierte Unternehmen und nicht mehr der große Einzelgänger ist das unternehmerische Zentrum der modernen Wirtschaft und Gesellschaft geworden."

Daß solche Führungsqualitäten auch in den Staaten des Ostblocks beachtet und erwartet werden und sich damit die technologisch motivierte Konvergenztheorie erneut bestätigt, läßt sich u. a. an zwei Äußerungen ablesen, deren erste von dem Krakauer Ökonomen Professor Zalewski und die zweite von Professor Afanasew stammt: „Der Vorgesetzte muß herausfinden, welche Spezialisten sich am besten für die betreffenden Aufgaben eignen. Er ist für ihre Auswahl, für ihre Position in der Organisation verantwortlich und legt die großen Linien ihrer Tätigkeit fest ... Es ist verständlich, daß eine solche Entwicklung die Arbeitsmethoden der Vorgesetzten ändert. Er benötigt die Hilfe eines Teams." „Wenn unsere jungen Leute von der Hochschule kommen, verstehen sie eine Menge von der Technik. Aber sie stehen oft hilflos vor den einfachsten Führungsaufgaben. Mit einem Wort: wir bilden Fachleute aus, aber keine Führungskräfte."

In diesen beiden Belegen spiegelt sich wider, daß die irrige Auffassung verabschiedet werden muß, das Sachkenntnis allein schon Führungsqualitäten begründet. In einer Unterneh-* merumfrage sind stichwortartig die folgenden Qualitäten genannt worden, die für Führungsaufgaben unerläßlich seien: Selbstdisziplin, Energie, Ausdauer, Entscheidungskraft, Mut, Menschenkenntnis, Vorbildlichkeit, gesunder Menschenverstand, Allgemeinbildung, Weltläufigkeit, Elastizität, Entscheidungsbereitschatt

Aus-und Fortbildungsinstitute in der Wirtschaft

Dieser gleichsam idealtypisch stilisierte Tugendkatalog mutet an wie ein profanisierter oder säkularisierter Dekalog für wirtschaftliche Führungskräfte. Daraus folgt sogleich der Ruf nach Ausbildungsinstituten, die sich dem Auftrag zuordnen, einen so idealtypisch verfaßten Nachwuchs heranzubilden. Daß die Universität, wie gelegentlich gemeint wird, der rechte Ort für eine solch pragmatische Führungsaus-und Weiterbildung sei, halte ich nicht unbedingt für richtig, zumal, wenn die Universität in der eingeübten Praxis und dem Selbstverständnis verbleibt, daß sie zwar Berufsvorbildung, aber nicht Berufsausbildung leiste

Mir erscheinen demgegenüber Akademien für das Management sinnvoller, da in ihnen die erforderliche Verbindung von Theorie und Praxis hergestellt werden kann und sie rasch am wechselnden Bedarf orientiert werden können. Und hier hat die Wirtschaft in der Tat beachtliche Anstrengungen unternommen: Die Zahl der Fortbildungsinstitute hat ständig zugenommen; vor allem sind die amerikanischen Erfahrungen ausgewertet worden; es gibt, wenn auch noch anfängerhaft, eine Methodik und Didaktik der Management-Bildung Daneben verdienen auch die vielfältigen innerbetrieblichen Bildungsmaßnahmen unsere Aufmerksamkeit, so die Verbesserung und Überschaubarkeit der Aufstiegschancen durch Stufenausbildung so das enge Geflecht von Maßnahmen zur Weiterbildung der Ausbilder und schließlich spezielle Führungsseminare in Großbetrieben, von denen ich hier nur das Bölkow-Bildungsprogramm nenne Gerade diese Führungsseminare scheinen mir von ihrer Thematik her dem zu entsprechen, was von einer modernen Führung zu erwarten und was von ihr gefordert wird. In einer Beschreibung der Führungsseminare werden Konzeption, Verfahren und Eindrücke wie folgt mitgeteilt: Führungsseminare spielen im Bölkow-Bildungsprogramm eine besondere Rolle. Es sind Wochenend-Seminare, die ausschließlich für Führungs-und Führungsnachwuchskräfte veranstaltet werden, denen sie Anregung und Hilfe zur persönli-chen Weiterentwicklung geben sollen, und zwar in:

1. Management-Technik, das heißt in Planung, Organisation, Entscheidungsbildung, Delegation, Kontrolle und anderem mehr;

2. Kooperationssystematik, das heißt in Information, Meinungs-und Kontaktpflege, Koordination, Prozeß-und Systemdenken und dergleichen; 3. Menschenführung, das heißt in Menschenkenntnis und -beurteilung, in zwischenmenschlicher Verhaltenssteuerung, Menschenbildung (vor allem in der Hinführung zur Lernfähigkeit, zu beruflicher Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit), kooperativem Führungstil und so weiter. Darüber hinaus bieten die Führungsseminare den leitenden Mitarbeitern zusätzlich Gelegenheiten zu Kontakt und Erfahrungsaustausch; sie geben ihnen aber auch die Möglichkeit, einen gemeinsamen Stil der Kollegialität und der Zusammenarbeit zu entwikkeln sowie sich mit gesellschaftlichen und politischen Fragen auseinanderzusetzen. Die Referate, die Wissenschaftler sowie erfahrene Praktiker aus Betrieben ähnlicher Führungsstruktur, aber auch Führungskräfte aus dem eigenen Haus halten, führen zu ausgiebigen Gruppen-und Plenumsgesprächen, deren Ergebnisse schriftlich festgehalten werden. Diese Ergebnisse bilden wichtige Grundlagen für personal-und sozialpolitische Entscheidungen und für Maßnahmen auf sämtlichen betrieblichen Führungsebenen, vor allem für die Weiterbildung der Mitarbeiter und für die Nachwuchsförderung.

Diese Seminare erschöpfen sich keineswegs in der Diskussion praktischer Führungsaufgaben und etwaiger Führungsschwierigkeiten im Betrieb, sondern bieten auch Einsichten in moderne Managementtheorien und in Grundsätze der Menschenführung, ja sie schlagen auch den Bogen über die Berufswelt hinaus in die Führungsproblematik von Wirtschaft, Gesellschaft und Staat. Solche Führungsseminare haben — wie Teilnehmer spontan bestätigten — in beachtlichem Umfang bewußt werden lassen: Was in den Betrieben hinsichtlich des „Führungsklimas" getan oder versäumt wird, entscheidet über die Zukunft einer Gesellschaft freier Menschen

Eine indes größere Resonanz finden jene Einrichtungen, die entweder von der Wirtschaft insgesamt oder von speziellen Wirtschaftszweigen oder regionalen Zusammenschlüssen getragen werden. Um den Umfang anzudeuten, nenne ich an dieser Stelle nur die im „Wuppertaler Kreis" zusammengeschlossenen Institute zur Weiterbildung von Führungskräften: Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Betriebsprüfung und soziale Betriebsgestaltung e. V., Berliner Institut für Betriebsführung e. V., C. Rudolf Poensgen-Stiftung e. V. zur Förderung des Führungsnachwuchses in der Wirtschaft, Deutsches Institut zur Förderung des industriellen Führungsnachwuchses, Deutsche Volkswirtschaftliche Gesellschaft e. V., Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Freudenstädter Seminar e. V., Gesellschaft für Technik und Wirtschaft e. V., Haus der Technik e. V., Haus Friedrichsbad, Institut für sozial-und wirtschaftspolitische Ausbildung e. V. Berlin, Münchner Institut für Betriebs-führunge. V., Nürnberger Akademie für Absatzwirtschaft, Seminar der Bayerischen Wirtschaft, Technische Akademie e. V. — Institut technischer Akademien Bergisch-Land, Institut für Führungslehre, Vereinigung zur Weiterbildung des betrieblichen Führungsnachwuchses e. V. Außerdem müßten noch jene Verbände, Vereinigungen und Ausbildungsstätten aufgeführt werden, die neben anderen Veranstaltungen ebenfalls Weiterbildungskurse für Führungskräfte durchfuhren

Nur beiläufig sei darauf hingewiesen, daß eine vergleichbare Aktivität natürlich auch in anderen europäischen Ländern festzustellen ist. Erwähnt sei die 1964 in Zürich von der Aufsichtskommission und dem Kollegium der kantonalen Handelsschule gegründeten Kader-schule, deren Stoffprogramm u. a. enthält:

Arbeitsrecht, Steuer-und Verfassungsrecht, Betriebswirtschaftslehre, Chemische Technologie, Datenverarbeitung, Geschichte, Geographie, Deutsch, Englisch, Französisch, Mathematik, Statistik, Rechnungswesen und Volkswirtschaftslehre. Die Kaderschule wird in der öffentlichen Diskussion als „geglücktes Modell"

gelobt. So heißt es in der „Neuen Zürcher Zeitung" zusammenfassend: „Die Kaderschule Zürich, die nun in zwei Kursen von je vier Semestern Dauer große Erfahrung hat sammeln können, sieht ihr Konzept in seiner Richtigkeit und Fruchtbarkeit bestätigt. Sie ist als ein geglücktes Modell auf dem Gebiet der Weiterbildung zu bezeichnen, als ein Exempel auch insofern, als sie sich ohne staatliche Hilfe zu finanzieren vermag . . , Auf eine längere Erfahrung kann das British Institute for Management zurückblicken, dessen Vorzug nicht zuletzt darin liegt, daß dieses Institut die vielfältigen Aktivitäten in der Management-Bildung in England koordiniert und zentralisiert Aber all diesen verschiedenen Aktivitäten mangelt es vor allem an Kooperation und Koordination; sie mögen für sich gesehen und im Hinblick auf momentane Erfordernisse und Bedürfnisse zufriedenstellend arbeiten, aber es muß deutlich als Nachteil registriert werden, daß sich zumal die in Entwicklung befindlichen Institute nicht der Erfahrungen versichern, die an anderer Stelle vorhanden sind. Hier versucht nun das „Business and Industry Advisory Committee to OECD" — die Dachorganisation der Spitzen-verbände der Industrien in Europa, den USA, Kanada und Japan — eine Änderung herbeizuführen: „Eine der Arbeitsgruppen des BIAC, die . Working Group on Management Development'unter Leitung von Erich Mittelstein-Scheid, Wuppertal, beschäftigt sich seit längerem mit den Möglichkeiten der Verbesserung der Aus-und Fortbildung industrieller Führungskräfte und der Notwendigkeit der Forschung auf dem Gebiet der industriellen Unternehmensführung durch Intensivierung der Zusammenarbeit von Industrie und Forschung."

Sehr viel mehr als die Erfassung von Daten und die Herausgabe von allgemeinen Berichten über das Management Development ist bei dieser Arbeit bislang nicht herausgekommen, und auch die daraus stilisierte Typologie reicht nicht über das allseits Bekannte hinaus. Der sogenannte Platt-Report von 1963, von der OECD unter dem Titel „Probleme und Perspektiven der Aus-und Weiterbildung auf dem Gebiet der Unternehmensführung" herausgegeben, umschreibt denn auch die Forderungen an den „zu Führungsaufgaben berufenen Mann" reichlich vordergründig. Demzufolge soll dieser Mann die Bedeutung und das Gewicht der folgenden Dinge erfassen: „ 1. die sozialen, wirtschaftlichen und politischen Kräfte der heutigen Welt und die Besonderheit des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts;

2. das Ineinandergreifen der wissenschaftlichen, technischen, wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen;

3. die ethischen und sozialen Auswirkungen seiner Entscheidungen;

4. das praktische Verständnis für die Entwicklung in denjenigen Wissensgebieten, die von besonderer Bedeutung für die Unternehmensführung sind: a) Organisationstheorien, Analyse des Verwaltungsvorgangs, vergleichende Betriebsstudien,

b) Psychologie und Psycho-Soziologie, 87 c) wissenschaftliche, vor allem quantitative Methoden und die Bedeutung heuristischer Methoden für die Entscheidungsfindung, d) Bedeutung und Begrenzung erprobten Wissens in der Festlegung der Firmenpolitik."

Die daran angeschlossenen Hinweise der BIAC — Working Group on Management Development — über Zweck und Ziel der Ausbildung auf dem Gebiet der Unternehmensführung können ebenfalls von dem Vorwurf der Unverbindlichkeit nicht freigesprochen werden, wenn es heißt: „Das Ziel der Ausbildung auf dem Gebiet der Unternehmensführung kann wie folgt zusammengefaßt werden: Förderung der Entwicklung der Fähigkeit 1. Zeit zum echten Denken zu finden, 2. die Probleme zu erkennen, die besonderer Analyse und Beurteilung bedürfen, 3. das Ineinandergreifen der verschiedensten Probleme zu erkennen, 4. die sozialen Auswirkungen der Unternehmens-und Wirtschaftspolitik zu erfassen, 5. zu beurteilen, welche Hilfsmittel (menschlicher, sachlicher oder finanzieller Art) zur Durchführung dieser Politik benötigt werden, und diese richtig einzusetzen, 6. geeignete Kontrollen einzuführen, die eine vernünftige Bewertung des Erfolges erlauben, und geeignete Methoden zur Überprüfung von Planung und Durchführung zu entwickeln, falls dieses sich als notwendig erweist, 7. mutig und einsichtig Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übertragen und die Zügel der Führung zu halten."

In solcher Situation von Ratlosigkeit und offenbarem Verlust verbindlicher Zielvorstellungen wird zumal in Deutschland die Universität um Unterstützungen und Mithilfe angegangen; sie ist — seit Wilhelm v. Humboldt — die Stätte, an der Wahrheitssuche, reine Wissenschaftlichkeit und forscherische Exaktheit versammelt sind. Gewiß, in vieler Hinsicht vermag die Universität eine Öffentlichkeitsoder gesellschaftsdienliche Funktion wahrzunehmen; sie ist in diesem Sinn eben nicht nur solitär, sondern auch soziabel, aber das gilt doch zunächst nur für den Kranz von Disziplinen, die wir hier in Abkürzung als praxis-orientiert bezeichnen möchten, also für die Naturwissenschaften, die Medizin, für die Wirtschaftswissenschaften und — freilich nur bedingt — für die Sozialwissenschaften.

Zusammenarbeit zwischen Erziehungswissenschaft und Führungsbildung

Eine nicht unbeträchtliche Zahl von Wissens-disziplinen, zumal im Bereich der Geisteswissenschaften, läßt jedoch allzu deutlich — aus Bequemlichkeit oder einem falschen Verständnis von Wissenschaftlichkeit — den Bezug zur praktischen Anwendung vermissen. Gerade im Hinblick auf die Erziehungswissenschaft sei dies mit aller Deutlichkeit festgestellt. über Erziehungsphilosophie, über Geschichte der Pädagogik hat diese Disziplin offenbar vergessen, ihre Erkenntnisse einer zwischen Reform und Tradition hin und her-schwankenden Praxis zur Verfügung zu stellen. Die Erziehungswissenschaft wird eine gesellschaftsrelevante Position nur dadurch erlangen, daß sie sich als Handlungswissenschaft versteht und sich von daher für Schule und Erwachsenenbildung auch und gerade im praktischen Bezug verpflichtet weiß. Dieser Aspekt einer gesellschaftsdienlichen Funktion der Wissenschaft wird hier so ausführlich beschrieben, weil gerade hinsichtlich der Weiterbildung wirtschaftlicher Führungskräfte immer wieder die Erziehungswissenschaft zur Mithilfe aufgefordert wird. Die Universitätsdisziplinen werden indes nur soweit für diese Aufgabe dienlich und hilfreich sein können, als sie sich selbst auf die Praxis beziehen und ihre Lehrtätigkeit auch — allerdings nicht ausschließlich — an den objektiven gesellschaftlichen Bedürfnissen orientieren. Die Wissenschaft von der Erwachsenenbildung, sofern sie sich nicht als eine Schildhaltung vor der neu-humanistisch verbrämten Volksbildung im Stil der zwanziger Jahre interpretiert, könnte in der Tat förderlich in den Prozeß wirtschaftlicher Führungsbildung eingreifen — indes, die Zusammenarbeit ist über bescheidene Ansätze noch kaum hinausgekommen. Und trotzdem scheint mir das Schrifttum deutlich zu machen, daß die Wirtschaft zunehmend ein Interesse daran bekundet, mit der Universität zusammen die Weiterbildung wirtschaftlicher Führungskräfte zu betreiben Dies entnehme ich u. a.dem nachdrücklichen Hinweis auf das Unternehmerseminar der Universität Münster und der ausführlichen Selbstdarstellung des Sozialwissenschaftlichen Forschungszentrums der Universität Erlangen-Nürnberg, zu dessen Forschungsschwerpunkten „Führungsverhalten" und zu dessen Forschungsaufträgen ein vom Bayrischen Staatsministerium für Unterricht und Kultus angeregter Forschungsauftrag über „Fragen der Aus-und Weiterbildung von Führungskräften in der Wirtschaft" zählt. Grundsätzlich zu diesem Sachverhalt äußert sich die bereits genannte Denkschrift des Deutschen Instituts zur Förderung des industriellen Nachwuchses in der es über die Initiative heißt: „Im März 1966 richteten Vorstandsmitglieder von fünf im Raume Köln ansässigen Unternehmen in einem Schreiben an den Kultusminister des Landes Nordrhein-Westfalen die Bitte, konkrete Schritte zur Einrichtung eines weiterbildenden Studiums für Führungskräfte der Wirtschaft zu ergreifen. Kultusminister Mikat berief ein Beratungsgremium von Sachverständigen, das sich zusammensetzte aus Mitgliedern des Kultusministe-rlums, der Fakultaten aller Hochschulen des Landes, Unternehmensführungskräften mit Lehramt sowie Vertretern von Unternehmen und Verbänden. Die Leitung übernahm Prof. Dr. Günter Schmölders, Köln, die Stellvertretung Dr. Ludwig Vaubel, Wuppertal.

Das Gremium beauftragte nach mehreren Aussprachen das Deutsche Institut zur Förderung des industriellen Führungsnachwuchses, Köln, mit der Erstattung eines Gutachtens. Das Institut ist Veranstalter eines der außer-universitären Weiterbildungskurse für Unternehmens-führungskräfte in der Bundesrepublik (der Baden-Badener Unternehmergespräche), Mitglied der European Association of Management Training Centers, Brüssel, und Sekretariat des „Wupperialer Kreises', einer Zusammenfassung aller Weiterbildungsinstitute in der Bundesrepublik.

Das Gutachten wurde den Sachverständigen Anfang Juli 1967 vorgelegt; der Ausschuß beschloß, das Vorhaben auf der Basis dieses Gutachtens weiterzuverfolgen. Er bildete zwei Komitees: Eines, zusammengesetzt aus Hochschullehrern, soll die nächsten Vorbereitungen im Raume der Universität treffen und insbesondere geeignete Personen gewinnen und sich mit hochschulrechtlichen und -politischen Fragen befassen; das zweite Komitee, bestehend aus Unternehmensleitern, befaßt sich vornehmlich mit Vorbereitungen zur Mittel-beschaffung"

Programm und Verfahren der in Zusammenarbeit mit der Universität durchzuführenden Seminare wird wie folgt beschrieben: „Der Vorschlag der Gutachter sieht für die zehnwöchige Hauptveranstaltung (Universitätsseminar der Wirtschaft) vier eineinhalbstündige Kurse am Tag vor, dazu mindestens zwei Stunden täglich individuelle oder Gruppenarbeit und an ein bis drei Abenden pro Woche Sondervorträge geladener Gäste. Die insgesamt 420 Pflichtstunden der zehn Wochen könnten sich aufteilen in: 1. 42 eineinhalbstündige Einheiten: Methoden quantitativer Analyse für Planung, Entscheidung und Kontrolle (Schwergewicht auf Anwendung und Auswertung); 2. 34 Einheiten: Methoden und Erkenntnisse der Sozialforschung in bezug auf Unternehmensorganisation und Führung sowie auf Gesellschaftsentwicklung allgemein; 3. 32 Einheiten: Methoden und Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaften in bezug auf staatliche Finanz-und Wirtschaftssteuerung sowie auf das Verhalten von Unternehmen und Verbänden; 4. 36 Einheiten: nur in der ersten Hälfte der zehn Wochen und zur Behebung fundamentaler Kenntnislücken: wahlweise in Gruppen Einführung der Teilnehmer in ihnen bisher unbekannte, aber zur Gesamtleitung notwendige Spezialkenntnisse betrieblicher Fachgebiete (z. B. Forschung und Entwicklung, Rechnungswesen, Finanzierung, Wirtschaftsmathematik und Statistik); 5. als Krönung der Veranstaltung, 30 Einheiten (plus 18 Einheiten vorbereitende Gruppen-arbeit): Kritische Analyse unternehmens-und geschäftspolitischer Fälle, Übungen zum Fällen von Entscheidungen; 6. 43 Einheiten: Sonderveranstaltungen wie (zur Einführung) Verhältnis Wissenschaft/Praxis (8 Einheiten); Abendvorträge (18); Exkursionen und vorbereitete Besuche bei Unternehmen, Behörden, Parlamenten usw. (10); ein Unternehmensspiel (7); 7. 45 Einheiten: individuelle und Gruppenpflichtarbeit (Arbeitsgemeinschaften, Lektüre usw.)."

Es ist nicht unsere Absicht, detailliert über alle diesbezüglichen Projekte und Aktivitäten zu berichten. Aus den wenigen Beispielen kann schon gefolgert werden, daß Wirtschaft und Universität bei der Heranbildung wirtschaftlicher Führungskräfte zunehmend intensiver zusammenwirken, und zwar in dem Maße, in dem sich die Führungsbildung als ein wissenschaftliches Problem darstellt und die daran interessierten Wissensdisziplinen ihren Bezug zur Praxis betonen und in ihren Lehrund Forschungsvorhaben bekunden. Welche Bedeutung die Wissenschaft und die Wissenschaftsorganisation der Unternehmensführung gerade in industriellen Ballungsräumen zumessen, mag auch daran abgelesen werden, daß an der Ruhr-Universität Bochum die Forschung auf dem Gebiet der Unternehmensführung in einem eigenen Institut betrieben wird: dem „Institut für Unternehmensführung und Unternehmensforschung ".

Zur Theorie, Methodik und Didaktik der Management-Bildung

Die „Verwissenschaftlichung" der Unternehmensführung wäre besonders im Hinblick auf Methodik und Didaktik wünschenswert, da die methodisch-didaktischen Empfehlungen und Verfahrensweisen vielfach vorwissenschaftlich anmuten. Während auf methodischem Gebiet noch ein gewisser Konsensus zu bestehen scheint, gibt es im Hinblick auf die Lehrinhalte eine heftige Kontroversdiskussion, die wir bereits charakterisiert haben und die sich auf die Schlagworte „fachliche Spezialisierung contra ökonomische Entscheidungsbefähigung" reduzieren läßt.

Wenn man davon ausgeht, daß im betrieblichen Mechanismus drei Phasen feststellbar sind, nämlich Planung, Entscheidung und Durchführung, und daß sich die Durchführung zunehmend auf maschinellem Wege vollzieht, so gewinnen die Planung und Entscheidung an Bedeutung. Die Durchführung, sei es die Fertigung eines Produkts oder eine Kalkulation zur Berechnung des Selbstkostenpreises, ist ein Teil des betrieblichen Mechanismus, der die Unternehmensführung erst in zweiter Linie interessieren darf. Daraus ergibt sich, so meine ich, daß Management-Training nicht vorrangig der Spezialisierung auf Durchführungsaufgaben zu dienen hat, sondern auf der Grundlage eines fachlichen und ökonomischen Sachwissens jene psychologische, soziologische, planerische Kenntnis zu vermitteln hat, die die Planung und die Entscheidung erst ermöglichen. Die gebildete Persönlichkeit entspricht dem Bild des zukunftsorientierten Managers mehr als dem des spezialisierten Funktionärs, der über sein Spezialfach nicht hinauszublicken vermag.

Zur Theorie, Didaktik und Methodik der Management-Bildung ist bereits einiges Material vorgelegt worden, von dem ausgehend ein festes Gerüst entwickelt werden könnte, wobei Erziehungswissenschaft, Psychologie, Soziologie und Nationalökonomie ihren Beitrag leisten könnten In den Out-lines des „Wuppertaler Kreises" wird der gegenwärtige methodische und didaktische Stand am Exempelfall Informationswesen demonstriert Dieses Beispiel soll hier trotz seines Umfanges wiedergegeben werden, wobei ich kritische Vorbehalte bewußt zurückstelle: „Beispiel für didaktisches und methodisches Vorgehen (Exemplarfall: Informationswesen)

5. 1. Der Einfluß der weiterzubildenden Führungsgruppe auf Stoffwahl, Fragestellung und Lehrmethode Je nach Führungskategorie bieten sich folgende Möglichkeiten lehrmäßiger Behandlung an: 5. 11 Untere Führungskräfte Themen:

(a) allgemeiner Überblick über Ziel und Zweck des betrieblichen Informationswesens, (b) richtiges Verhalten als Empfänger und Absender von Informationen, (c) grundlegende Instruktionen auf dem Gebiet der Statistik und der Informationstechnik. Lehrmethoden:

zu (a) Kurzreferate mit Diskussionen, zu (b) Diskussionen an Hand ausgearbeiteter Beispiele aus der Betriebspraxis, zu (c) Vorlesung mit Übungen.

Ziel:

Kenntnisbereicherung, Anleitung zum betriebsbezogenen Denken.

5. 12 Mittlere Führungskräfte Themen:

(a) systematische Einführung in das Informationswesen, (b) Demonstration von Informationssystemen der Praxis, (c) Ubungsberichte, Informationsbriefe, (d) Mitarbeitergespräche. Lehrmethoden:

zu (a) thesenhaft aufgebaute Referate durch Experten mit Diskussion, zu (b) Falldiskussionen, zu (c) Erarbeiten von Lösungsvorschlägen in kleinen Gruppen (Syndicate Method-Arbeitsgruppe), zu (d) Konferenzmethode, Rollenspiel. Ziel:

Anleitung zu kritischem Denken, Beherrschung der technischen Möglichkeiten und betriebswirtschaftlichen bzw. betriebssoziologischen Auswirkungen des Informationswesens.

5. 13 Obere Führungskräfte Themen:

(a) Aufzeigen typischer Informationsschwächen, (b) organisatorische Einordnung des Informationswesens, z. B. Controller-Konzept, Informationszentrale, etc.

(c) das Informationswesen im Rahmen der Geschäftspolitik, Festlegung entsprechender Richtlinien, (d) Durchführung von Mitarbeiter-Konferenzen. Lehrmethoden:

zu (a) Falldiskussion, analytische Fallstudien für Gruppenarbeit, Diskussion von Informationsbeispielen der Praxis, zu (b) Erarbeiten von Lösungsvorschlägen in Gruppen, Expertenreferate, zu (c) Erarbeiten von Lösungsvorschlägen in Gruppen (Syndicate Method), Podiumsgespräche leitender Persönlichkeiten, zu (d) Konferenzmethode, Rollenspiel.

Ziel:

Kritische Wertung von Führungsmethoden, Lösung von Querschnittsaufgaben, ausreichendes Anschauungsmaterial ist in allen Fällen sehr nützlich.

5. 2 . Die Anwendung gruppendynamischer Methoden 5. 21 Diskussion praktischer Fälle Im Rahmen dieses Themenkreises muß auf Querschnittsaufgaben hinzielen. Dann vielfache Bezüge zur Organisation, zur ökonomischen Steuerung des Betriebes, zur Methodik der Personalführung, zur Plankontrolle u. ä. . . . Analytische Fallstudien (Incident Method) fordern stärkere Gruppenaktivität heraus und dienen erschöpfender Durcharbeitung konkreter Fragestellungen. Thema /Öffentlichkeitsarbeit'eignet sich weniger für Falldiskussionen. 5. 22 Syndicate Method (Arbeitsgruppen)

Am besten geeignet für Behandlung des Informationswesens wegen der Ausstrahlungen und Rückwirkungen auf alle Funktionsbereiche und die Umwelt des Unternehmens. 5. 23 Konferenzmethode, Rollenspiel Konferenzmethode äußerst wirkungsvoll bei klar umrissenen Diskussionsprogrammen. Die Behandlung vorliegender Berichte oder Informationsmittel soll ausgenutzt werden, um Urteilsfähigkeit und Ausdrucksvermögen in Sachbereichen zu schulen. Beispiele:

Belegschaftszahlen:

Belegschaftsstruktur Fluktuation Betriebsklima Marktübersicht:

Marktanalyse Konkurrenzverhalten Finanzplan:

Kapitalbindung Liquiditätslage Produktionszahlen:

Produktivitätsentwicklung Kostenbericht:

Kostenanalyse Kapazitätsausnutzung Auftreten von Engpässen des Vertriebs und der Fertigung:

Lösungsvorschläge zu ihrer Überwindung Das Rollenspiel besonders bewährt zur lehrmäßigen Herstellung von Mitarbeitergesprächen (entscheidend dabei das Erkennen psychologischer Fehler in der Darstellung von Funktionsträgern verschiedener Rangstufen) und zur Übung der Zusammenarbeit der Betriebsleitung mit dem Betriebsrat oder der Tätigkeit des Wirtschaftsausschusses. 5. 24 Sonstige Lehrmethoden Verwendung traditioneller Lehrform Vorlesung bzw. Referat nur für Einführungen und Kurzdarstellungen. Unentbehrliche Wissensvermittlung wirkungsvoller an Hand knapp gefaßter, schriftlicher Unterlagen. 6. Schlußbemerkung Dieser Versuch, zwischen der Management-Bildung und der Schulpädagogik theoretische Zusammenhänge aufzuweisen, bedarf — denkt man an eine systematische Grundlegung der Pädagogik des Managements — verschiedener Ergänzungen: a) Die Betrachtung müßte vor allem auf den beruflichen Werdegang des Managers, den er in der Unternehmenspraxis zurücklegt, ausgedehnt werden. Für diesen Fall kann jedoch nicht mehr nur von . Bildung'gesprochen werden, wir hätten für das Thema einen übergreifenden Begriff zu wählen, b) Es wäre sodann notwendig, die in den verschiedenen Institutionen der Management-Bildung gesammelten Erfahrungen, in Sonderheit, soweit sie theoretisch durchdacht und publiziert worden sind, einer kritischen Sichtung zu unterziehen. c) Außerdem wäre es unumgänglich zu untersuchen, welche Systeme der Heranbildung des „Managements" in anderen als wirtschaftlichen Bereichen praktiziert werden, z. B. in staatlichen Einrichtungen, darunter auch in der Armee, und welche pädagogischen Theorien ihnen zugrunde liegen. Zu diesen drei Problemkreisen liegen zahlreiche Publikationen vor. Bei ihrer Auswertung auch weiterhin der Hypothese nachzugehen, daß Theorie, Didaktik und Methodik der Management-Bildung wesentlich auf der Schulpädagogik basieren, würde nicht nur dem Verständnis der Tatsache, daß Management-Bildung struktureller Bestandteil unseres gesamten Bildungswesens ist, förderlich sein, sondern auch ihrer weiteren Entwicklung."

An den bislang vorgetragenen und durchgeführten didaktischen Konzeptionen läßt sich zweifaches ablesen-einmal, daß Management-Ausbildung und Training inter-oder multidisziplinär angelegt wird, das Training wird nicht aut nur ökonomische Fragestellungen eingegrenzt; sodann kann beobachtet werden, daß auf der Grundlage von Spezialkenntnissen eine Weiterbildung betrieben wird, die vom Speziellen zum Allgemeinen führt. Diese doppelte Orientierung, die übrigens auch in der weiterentwickelten amerikanischen Management-Bildung verfolgt wird, scheint jener Vorstellung vom modernen Manager zu entsprechen, der über eine Überschau verfügt, ökonomisch versiert ist, sich von beiläufigen Details freihält und bereit ist, Verantwortung, soweit vertretbar, zu delegieren.

Austauschbarkeit von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung?

Diese Überlegungen führen zu einem Punkt unserer Darstellung, an dem sich gegenteilige Meinungen zu entzünden pflegen. Es geht hierbei um die Austauschbarkeit von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung. Die Fragen lauten: 1. Kann eine Führungskraft aus der Verwaltung im industriellen Management sinnvoll und effektiv eingesetzt werden und 2. liegen die erforderlichen Führungsqualitäten in Wirtschaft und Verwaltung nicht so dicht beieinander, daß eine Ausbildung des middle-und top-management in gemeinsamen Institutionen betrieben werden könnte?

Dazu zunächst eine Erfahrungstatsache: In Amerika ist der Wechsel aus verantwortungsreicher Tätigkeit in der Verwaltung in das Management der Industrie ein beinahe selbstverständlicher Vorgang. Hier könnte der Beweis mit viel politischer und administrativer Prominenz geführt werden. Daß dabei nicht nur Sachüberlegungen, sondern auch Werbe-effekte eine Rolle spielen, liegt auf der Hand. Zudem gibt es auch in der Bundesrepublik eine Reihe von Beispielen, die die Austauschbarkeit zu belegen scheinen. Staatssekretäre und hohe Ministerialbeamte aus Bundes-und Länderverwaltungen sind in nicht unerheblicher Zahl entweder ganz oder im Teilengagement in den Dienst der Wirtschaft getreten. Mir scheint, daß in der Wirtschaftsführung die mögliche Austauschbarkeit verneint wird und zwar mit der Begründung, daß Zielvorstellungen. Verfahrensweisen und Leistungsnachweise in Wirtschaft und Verwaltung deutlich unterschieden seien. Eine tradierte Behauptung . geht davon aus, „daß die private Wirtschaft ihre Führungslähigkeiten am Gewinn erproben könne, während die öffentliche Verwaltung nicht über einen so klaren und allseits einsichtigen Maßstab verfüge" Dazu muß allerdings gesagt werden, daß sich, wie Roman Schnur feststellt, die öffentliche Verwaltung von der Eingriffsverwaltung zur „Leistungsverwaltung" verlagert oder, anders gewendet, in dem Maße, wie sich die öffentliche Verwaltung im Blick auf die technologisch-administrativen Anforderungen reformiert, nähert sie sich den Führungsprinzipien der Wirtschaft.

Gewiß setzen noch immer Laufbahnvorschriften und Beförderungsmodalitäten dem Leistungsprinzip in der Verwaltung Grenzen, aber die friederizianisch-wilhelminische Maxime, daß die entbehrungsreiche Tätigkeit in der Verwaltung vom Staat durch eine risikofreie Laufbahn honoriert werden müsse, hat vermutlich nur noch eine geringe Lebens-chance. Die heute noch behaupteten Barrieren zwischen der Management-Bildung in Wirtschaft und Verwaltung werden auf längere Sicht nicht aufrechterhalten werden, die heute schon vielseitigen und intensiven Verflechtungen zwischen beiden Bereichen werden sich vermutlich zunehmend verstärken. Von daher steht zu erwarten, daß mit zunehmender Austauschbarkeit in Führungspositionen auch die Ausbildungsverfahren einander angenähert werden. Dafür sprechen mehrere Anzeichen aus jüngster Zeit. So hat der Bundesverband des DGB mit der Forderung überrascht, eine Fachhochschule für Wirtschaft und Verwaltung zu gründen wodurch einmal dem Trend nach Schaffung von Fachhochschulen entsprochen und gleichzeitig davon ausgegangen wird, daß eine derartige Fachhochschule sowohl die Ausbildungsaufgaben für Wirtschaft wie auch für die Verwaltung wahrnehmen könne.

In ähnliche Richtung gehen auch die neuesten Empfehlungen des Deutschen Beamtenbundes, die vor allem deshalb bemerkenswert erscheinen, weil in ihnen von einer gemeinsamen Ausbildung der Nachwuchs-kräfte und deren Austauschbarkeit ausgegangen wird. In einer Pressenotiz werden die Intentionen des Beamtenbundes wie folgt interpretiert: „Der Deutsche Beamtenbund fordert, daß die Ausbildungsvoraussetzungen für den gehobenen Dienst der öffentlichen Verwaltung erschwert werden. Inspektor soll nach seinen Vorstellungen künftig nur werden können, wer zwölf Jahre lang weiterführende Schulen und drei Jahre eine neu einzurichtende Fachhochschule für Wirtschaft und Verwaltung’ besucht hat. Außerdem muß der Kandidat einen anderthalbjährigen Vorbereitungsdienst abgeleistet haben. Das würde bedeuten, daß die Gesamtausbildungszeit für den gehobenen Dienst (Inspektor bis Oberamtsrat) um mindestens ein halbes Jahr verlängert wird. Der Beamtenbund gibt dafür in der jüngsten Ausgabe seiner Zeitschrift zwei Gründe an: Erstens entspreche der gehobene Dienst in der öffentlichen Verwaltung auf Grund der steigenden Anforderungen mehr und mehr dem mittleren Management in der Wirtschaft. Von diesem Management werde in der Regel ebenfalls der Abschluß einer Fachhochschule (Ingenieurschule oder höhere Wirtschaftsfachschule) gefordert. Zweitens ermögliche die Einrichtung einer neuartigen Fachhochschule für Wirtschaft und Verwaltung die gemeinsame Nachwuchsausbildqng für beide Bereiche und damit eine verstärkte Austauschbarkeit von Arbeitskräften zwischen Wirtschaft einerseits und Verwaltung andererseits."

Hier werden also Entwicklungen für das middlemanagement charakterisiert, die in ähnlicher Form auch für das top-management gelten — vielleicht noch nicht heute, aber doch in absehbarer Zeit. In eine ähnliche Richtung geht eine Pressenotiz über eine neue Rechtsverordnung zur Änderung der Hessischen Laufbahnordnung. Dort heißt es: „Junge dynamische Manager sollen nach dem Willen des hessischen Kabinetts in die Beamtenstuben der Behörden einziehen. Eine , Rechtsverordnung zur Änderung der hessischen Laufbahnordnung’, die in dieser Woche der Öffentlichkeit unterbreitet wurde, fand ungeteilten Beifall sowohl beim Gewerkschaftsbund als auch beim Beamtenbund. Dieser Modellfall soll die Beamtenlaufbahn im Dienste von Staat und Kommunen auch wieder für jene Fachelite attraktiv machen, die, von der Unbeweglichkeit des Behördenapparates entnervt, in die freie Wirtschaft abwanderte. Angesichts steigender Anforderungen bei der Verwaltung kappte das Kabinett konsequent die teilweise aus friderizianischer Zeit stammenden Bestimmungen der . Beamtenochsentour': 1. Die bisher übliche Mindestaltersgrenze von 32 Jahren für die Übernahme in den höheren Dienst fällt weg; 2. Wie in der modernen Industrie wollen Hessens Behördenchefs nur noch nach dem Leistungsprinzip arbeiten. Angestellte aus der Wirtschaft, die in den Staatsdienst überwechselten, konnten bisher nur dann als Beamte eingestuft werden, wenn sie mindestens fünf Jahre vergleichbare Beschäftigung nachweisen konnten. Diese Frist wurde auf vier Jahre gesenkt. 3. Außerdem werden jetzt Absolventen eines wirtschaftswissenschaftlichen oder anderen Fachstudiums den bisher privilegierten Juristen gleichgestellt."

Den vorstehenden Gedanken mag der Charakter des Aphoristischen nachgesagt werden, aber das ist nicht verwunderlich angesichts eines Gegenstandes, der noch in vieler Hinsicht unzureichend geklärt ist. Wissenschaft und Praxis werden hierdurch erneut auf eine Aufgabe aufmerksam gemacht, die theoretische Anstrengungen und einen realen Sinn erfordert und die zumal in der Verwaltung nicht ohne Schaden vertagt werden könnte.