Think global, act local - Internationalisierungs-strategien deutscher Medienkonzerne | Krise der Verlags- und Medienwirtschaft | bpb.de

Die Internationalisierung deutscher Medienkonzerne

Vor nunmehr gut 25 Jahren - und damit deutlich später als in anderen Branchen - haben deutsche Medienunternehmen ihre Unternehmenstätigkeit internationalisiert. Während die Entwicklung anfangs noch recht zögerlich verlief und nur wenige Konzerne den Sprung in ausländische Märkte wagten, hat das Interesse an internationalen Engagements in den vergangenen zehn Jahren rapide zugenommen. Heute findet sich kaum nochein großer deutscher Medienkonzern, der nicht im europäischen oder sogar im außereuropäischen Ausland aktiv ist. Zu den Spitzenreitern gehören der Bertelsmann-Konzern mit einem Auslandsanteil von 69 Prozent am Gesamtumsatz und der Holtzbrinck-Verlag mit 40 Prozent. Andere große Medienhäuser wie der Bauer Verlagrealisieren Werte von mittlerweile gut 30 Prozent.

Grund für das zunehmende Interesse an einer Internationalisierung sind insbesondere die Sättigungstendenzen, die sich auf nahezu allen klassischen Medienteilmärkten - Zeitungen, Zeitschriften, Hörfunk und Fernsehen - in Deutschland abzeichnen. Im Gegensatz dazu weisen andere europäische - vor allem die osteuropäischen - sowie die außereuropäischen Märkte (noch) ein enormes Wachstumspotenzial auf, das die Unternehmen durch frühzeitigen Markteintritt für sich nutzen wollen.

Ein weiterer Grund für die Internationalisierung liegt in der Risikostreuung durch das Agieren auf mehreren regionalen Medienmärkten. Aber auch unter Kosten- und Ertragsgesichtspunkten ist die internationale Unternehmenstätigkeit interessant. So können unternehmensspezifische Fähigkeiten und Kompetenzen mehrfach genutzt und redaktionelle Inhalte wiederholt verwertet werden. Ferner ist eine Verlängerung des Lebenszyklus einheimischer Medienprodukte durch den Transfer des Konzepts in ausländische Märkte möglich. Die durchweg hohen Kosten für Innovationen im Medienbereich können so leichter ausgeglichen werden als bei einer ausschließlichen Konzentration auf den heimischen Markt. Von Interesse sind die ausländischen Märkte zudem auch dann, wenn eine weitere Expansion im Inland aufgrundkartellrechtlicher Vorgaben ausgeschlossen ist.

Trotz dieser mannigfachen Vorteile hat die Internationalisierung im deutschen Medienmarkt später als in anderen Branchen eingesetzt. Die Gründe liegen vor allem in der Art des Produktes. Medienerzeugnisse sind nämlich nicht nur ökonomische Güter, sondern auch Kulturgüter. Der redaktionelle Inhalt reflektiert in hohem Maße den kulturellen Kontext. Ein Export wie bei anderen Produkten oder Dienstleistungen ist hier ungleich schwieriger bzw. kaum möglich. Markteintritt und Marktbearbeitung müssen der Kulturgebundenheit der Produkte Rechnung tragen.

Wie die größten deutschen Medienkonzerne mit diesen Herausforderungen umgehen, ist Gegenstand der folgenden Analyse.

Strategiemuster deutscher Medienkonzerne im Ausland

Um die Strategien bei der Internationalisierung der größten deutschen Medienkonzerne identifizieren und systematisieren zu können, sind vorab die Analysedimensionen zu bestimmen. Diese sollen zum einen die Form des Markteintritts abbilden, zum anderen die Form der Marktbearbeitung.

Die Form des Markteintritts

Hinsichtlich der Form des Eintritts in ausländische Märkte lässt sich auf klassische Ansätze aus dem Bereich des internationalen Managements zurückgreifen. Als Kriterien zur Systematisierung der Markteintrittsform werden dabei überwiegend dieKontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Marktpräsenz im Ausland sowie die Beanspruchung unternehmenseigener Ressourcen herangezogen. Danach lassen sich als Formen des Markteintritts unterscheiden (vgl. Abbildung1):

- die Vertretung durch Dritte mit den Varianten Export, Lizenzierung und Franchising;

- die Kooperation mit der Gründung eines Joint Ventures als typischer Variante;

- die Akquisition oder Gründung einer ausländischen Tochtergesellschaft.

Die Form der Marktbearbeitung

Die Form der Marktbearbeitung wird üblicherweise anhand des Ausmaßes bestimmt, in dem das Unternehmen im Ausland einerseits Globalisierungsvorteile und andererseits Lokalisierungsvorteile nutzt. Vier Strategievarianten lassen sich unterscheiden (vgl. Abbildung2):

- Bei der globalen Strategie steht die Nutzung von Globalisierungsvorteilen im Mittelpunkt. Zur umfassenden Ausschöpfung von Kostendegressions- und Synergievorteilen werden von der Mutter- und den lokalen Tochtergesellschaften alle in- und ausländischen Märkte mit demselben Produkt und der identischen Wettbewerbsstrategie bearbeitet.

- Bei der multinationalen Strategie wird der gegenteilige Ansatz verfolgt. Hier wird für den inländischen und jeden ausländischen Markt eine spezifische Produktvariante entwickelt und eine lokal abgestimmte Wettbewerbsstrategie eingesetzt. Die Vorteile einer Lokalisierungsstrategie können in höheren Erlösen oder auch in einer größeren Flexibilität der internationalen Einheiten liegen.

- Bei der internationalen Strategie werden weder Globalisierungsvorteile ausgenutzt noch wird eine lokale Differenzierung verfolgt. Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt vielmehr weiter im Heimatland. Der ausländische Markt wird typischerweise im Wege des Exports bedient.

- Bei der glocalen Strategie wird eine globale Dachstrategie mit einer lokal abgestimmten Produktstrategie kombiniert. Dadurch werden Globalisierungsvorteile genutzt, gleichzeitig sollen aber auch die Vorteile einer Lokalisierung ausgeschöpft werden.

Internationalisierungsstrategien der größten deutschen Medienkonzerne

Die Analyse wird sich auf die sechs größten privaten Medienkonzerne Deutschlands konzentrieren. In der Reihenfolge des Umsatzes im Jahr 2002 sind dies: Bertelsmann AG, Axel Springer AG, Georg von Holtzbrinck GmbH & Co. KG, WAZ-Mediengruppe, ProSiebenSat.1 Media AG sowie die Bauer Verlagsgruppe.

Bertelsmann AG

Als erstes deutsches Medienunternehmen hat die Bertelsmann AG Anfang der sechziger Jahre mit der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit begonnen und diese konsequent vorangetrieben. Grund für das frühe Interesse an ausländischen Märkten war vor allem die deutsche Kartellgesetzgebung, welche die Expansionsmöglichkeiten des Konzerns im Inland begrenzte. Keimzelle der internationalen Tätigkeit waren die Buchclubs. Der erste Schritt ins Ausland erfolgte 1962 mit der Gründung des Circulo de Lectores in Barcelona. Weitere Zielländer waren 1966 Österreich (Beteiligung an der österreichischen Buchgemeinschaft Donauland) und 1970 Frankreich (Gründung France Loisirs). Gründungen von Buchgemeinschaften in Portugal, Großbritannien, Italien, den USA und den Niederlanden schlossen sich an.

Durch Unternehmensakquisitionen und die Gründung von Tochtergesellschaften setzte der Konzern seine Internationalisierung in den Geschäftsfeldern Buch und (später) Musik konsequent fort. So wurden die internationalen Aktivitäten Ende der siebziger Jahre auf die USA ausgedehnt, wo Bertelsmann zunächst das Musiklabel Arista und ein Jahr später den größten Taschenbuchverlag der Welt, Bantam Books in New York, erwarb. Ein weiterer Expansionsschub erfolgte 1986 durch den Zukauf des New Yorker Traditionsverlages Doubleday und des Musikriesen RCA. Ende der neunziger Jahre kam der angesehene US-Verlag Random House hinzu; dies war die größte Investition der Unternehmensgeschichte. Bei der Bearbeitung der ausländischen Buch- und Musikmärkte verfolgt der Konzern eine multinationale Strategie. So werden die Angebote der Buchclub-Ableger auf die jeweiligen nationalen Lesegewohnheiten abgestimmt, und auch im Musikgeschäft, wo Bertelsmann im asiatischen Raum lokale Musikfirmen mit einheimischen Künstlern übernommen hat, erfolgt eine Anpassung an den länderspezifischen Geschmack.

In den europäischen Märkten wurde die Internationalisierung vor allem durch die beiden Tochtergesellschaften Gruner + Jahr und RTL Group vorangetrieben. Auch hier findet sich die Strategie des Markteintritts durch Akquisition und Gründung. So wurde Gruner + Jahr 1978 als erster deutscher Zeitschriftenverlag im Ausland aktiv. Erworben wurden zunächst Verlage in Spanien (Cosmos Distribuidora S.A.) und den USA (Parents Magazine Enterprises Inc.). Später kamen Verlagsbeteiligungen unter anderem in Osteuropa und Österreich hinzu. In Frankreich, Großbritannien, Italien und Polen gründete Gruner + Jahr Tochtergesellschaften. Heute gibt der Verlag im Ausland mehr als 50 Zeitschriften heraus; der Auslandsumsatzanteil liegt bei 63 Prozent (Geschäftsjahr 2002).

Im Zeitschriftenbereich dominierte zunächst die Idee der so genannten Euromagazine, die Gruner + Jahr-Vorstandsmitglied Axel Ganz schon Ende der siebziger Jahre formuliert hatte. Demnach muss die übersetzte Version eines deutschen Zeitschriftentitels wegen der kulturellen und sozialen Differenzen im Ausland nicht ebenso erfolgreich sein wie im Heimatland. Der Verlag favorisierte eine lokale Anpassung der Stammtitel an das jeweilige Leserinteresse, also eine glocale Strategie. Gruner + Jahr gründete daher um ausgewählte Stammtitel internationale Zeitschriftenfamilien. Dazu gehören das Naturmagazin "Geo", das People-Magazin "Gala" oder die Frauenzeitschrift "prima". Die quantitative Bedeutung der international präsenten Titelfamilien im Zeitschriftenportfolio von Gruner + Jahr hat jedoch abgenommen. Gegenwärtig setzt das Unternehmen auf die Übernahme lokaler Verlage mit jeweils spezifischem Titelportfolio, so dass sich insgesamt von einer multinationalen Strategie sprechen lässt. Insbesondere in den USA hat das Unternehmen auf diesem Wege seine Marktpräsenz ausgebaut.

Die RTL Group, die seit 1984 zunächst über eine Beteiligung von 40 Prozent an der Produktionsfirma Ufa und seit 2001 zu 83,2 Prozent zum Bertelsmann-Konzern gehört, ist mit 23 Fernseh- und 22 Radiostationen in acht Ländern das größte europäische Rundfunkunternehmen und einer der führenden Inhalteproduzenten weltweit. Der Eintritt in ausländische Märkte erfolgt ganz überwiegend durch Akquisition oder den Erwerb von Beteiligungen an einheimischen Unternehmen, insbesondere an Rundfunksendern oder Filmproduktionsfirmen. An den Gemeinschaftsunternehmen hält die RTL Group meist eine Mehrheit. Die Gründung eigener Tochtergesellschaften stellt dagegen eher die Ausnahme dar. Bei der inhaltlichen Gestaltung der Programmangebote dominiert eine glocale Strategie. So hat die Gruppe ausländische Hörfunk- und Fernsehsender vielfach unter dem Label RTLbetrieben, die Inhalte jedoch länderspezifischangepasst. Auch für die Inhalteproduktion der RTL-eigenen Fernsehproduktionsgesellschaft FreemantleMedia ist eine glocale Strategie charakteristisch. So produziert das Tochterunternehmen Gameshow-Formate wie "The price is right" oder "Pop Idol" und vertreibt diese durch Lizenzvergabe in mehr als 20 Ländern. Direkt in länderspezifischen Varianten produziert werden Fiction-Serien wie "Verbotene Liebe" oder "Neighbours".

Axel Springer-Verlag AG

Im Gegensatz zu Bertelsmann war der Axel Springer-Verlag bei seinem Auslandsengagement lange Zeit sehr zurückhaltend. Ausschlaggebend war vor allem die Annahme, dass Zeitungen - das Stammgeschäft des Verlages - nicht ins Ausland übertragbar seien. Im Zeitungsmarkt ist Springer bis heute bei dieser Grundhaltung geblieben und beschränkt sich überwiegend auf eine internationale Strategie bei den Titeln "Bild" und "Die Welt", die als Exportprodukte in ausländischen Märkten präsent sind. Im Übrigen konzentriert sich der Konzern auf den Kauf nationaler Zeitungsverlage mit ihrem jeweiligen Titelportfolio, also auf eine multinationale Strategie. Eine Ausnahme bildet bislang nur die im Oktober 2003 erfolgte Neugründung der polnischen Boulevardzeitung "Fakt".

Im Zeitschriftensegment hat der Springer-Verlag die Internationalisierung konsequenter und zügiger vorangetrieben. Seit 1988 sind verstärkte Auslandsaktivitäten zu beobachten. Den Ausgangspunkt markierte der Export von "Auto Bild" durch Lizenzen oder die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen. Der Markteintritt mit Tochtergesellschaften beschränkte sich bei "Auto Bild" auf Polen, Österreich und die Schweiz. Mittlerweile erscheint der Titel in national abgestimmten Varianten (glocale Strategie) in 16 europäischen Ländern, unter anderem in Italien, Frankreich, Großbritannien und Polen. Ausgaben für Estland und Finnland sind in Vorbereitung.

Mit dem sich abzeichnenden internationalen Erfolg von "Auto Bild" hat Springer sein Auslandsgeschäft sukzessive verstärkt und einen neuen strategischen Kurs beim Markteintritt eingeschlagen. An die Stelle von Lizenzvergaben und die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen ist die Akquisition lokaler Unternehmen und die Gründung von Tochtergesellschaften getreten. So besitzt der Verlag heute ein breites Spektrum an Auslandstöchtern bzw. ausländischen Verlagsbeteiligungen und gibt mehr als 80 Zeitschriften in 15 Ländern - vor allem in Osteuropa (Ungarn, Polen und der Tschechischen Republik) sowie in Frankreich, Spanien und der Schweiz - heraus. Auch die Strategie der Marktbearbeitung hat sich gewandelt. Neben den Titeln mit glocaler Präsenz wie "Auto Bild" gibt der Axel Springer Verlag mittlerweile eine breite Palette an länderspezifischen Zeitschriftentiteln heraus und verfolgt somit eine multinationale Strategie. Schwerpunkte der Tätigkeit sind Ungarn (20 Titel), Polen (17) sowie Spanien und Tschechien (8). Im September 2003 hat der Konzern eine russische Tochtergesellschaft gegründet, die in den kommenden zwei Jahren verschiedene Objekte herausbringen soll.

Die Auslandstöchter des Springer-Verlags sind angehalten, verstärkt eigene, lokal ausgerichtete Zeitschriften zu entwickeln. Trotz des verstärkten Auslandsengagements konnte der Konzern den Anteil von 30 Prozent Auslandsumsatz, den der damalige Vorstandsvorsitzende August Fischer Ende der neunziger Jahre als Zielgröße formuliert hatte, bislang nicht erreichen. Mit knapp 15 Prozent liegt Springer vielmehr deutlich hinter den anderen Großverlagen.

Georg von Holtzbrinck GmbH & Co. KG

Ähnlich wie der Axel Springer-Verlag hat sich der Holtzbrinck-Konzern vergleichsweise spät in ausländischen Märkten engagiert. Die Internationalisierung setzte erst nach dem Tod des Verlagsgründers Georg von Holtzbrinck im Jahr 1983 und der Übernahme des Unternehmens durch dessen Sohn Dieter von Holtzbrinck ein. Seither baut der Konzern seine internationale Marktpräsenz vor allem durch Akquisitionen systematisch aus.

Zielobjekte der Akquisitionsstrategie sind vor allem international renommierte Buchverlage, insbesondere in den USA und in Großbritannien. Die Strategie der Marktbearbeitung ist dabei klar multinational ausgerichtet. Holtzbrinck erwirbt Verlagshäuser, deren Programm weitergeführt und gepflegt wird. Der erste Schritt war 1986 der Kauf des Buchverlags Henry Holt, eines der ältesten Verlagshäuser der USA. Das Verlagsprogramm besteht aus Werken amerikanischer und internationaler Schriftsteller, aus Biographien und Sachbüchern zu den Themen Geschichte, Politik, Umwelt und Psychologie. Im gleichen Jahr kam die Scientific-American-Gruppe hinzu; deren Hauptprodukt ist die 1845 gegründete "Scientific American", die heute als renommierteste Wissenschaftszeitschrift der Welt gilt. Neben der englischen Originalausgabe wird der Titel in deutscher, französischer, italienischer, spanischer, japanischer, chinesischer, arabischer, polnischer, griechischer und russischer Sprache publiziert. 1994 erweiterte Holtzbrinck sein Portfolio nochmals - durch den Kauf des New Yorker Buchhauses Farrar, Strauss & Giroux, das Werke zahlreicher Nobelpreisträger verlegt. Ein Jahr später kam für damals 600 Millionen DM ein Anteil von 70,8 Prozent am traditionsreichen britischen Großverlag Macmillan hinzu. Durch die massiven Zukäufe der vergangenen 20 Jahre liegt der Anteil des Auslandsumsatzes von Holtzbrinck mittlerweile bei rund 40 Prozent.

WAZ-Mediengruppe

Zentrales Geschäftsfeld der WAZ-Mediengruppe ist der Zeitungsmarkt. Auf diesen Bereich konzentrieren sich auch die internationalen Aktivitäten des Konzerns. Charakteristisch für den Markteintritt im Ausland ist die Akquisition einheimischer Verlagshäuser. Der erste Auslandsmarkt war im Jahr 1987 Österreich, wo der Verlag eine 45-Prozent-Beteiligung zunächst an der Wiener "Kronen-Zeitung" (Beteiligungshöhe heute: 50 Prozent) und später am "Kurier" (Beteiligungshöhe heute: 49,9 Prozent) erwarb. Das Engagement in Österreich bildete das Sprungbrett für die weitere Expansion nach Südosteuropa, wo die WAZ-Mediengruppe heute der dominierende Zeitungsverlag ist. Er beherrscht durch Akquisitionen große Teile der Zeitungsmärkte in Rumänien und Bulgarien (Trud Verlag, Verlag 168 Stunden), besitzt die führenden Zeitungen in Serbien (Politika Gruppe) und Montenegro (Vijesti) und hält diverse Mehrheitsbeteiligungen an ungarischen (Zalai Hirlap, Naplo, Fejer Megyei Hirlap und Vas Nepe) und kroatischen Verlagen (Europress Holding).

Die WAZ-Mediengruppe setzt in den ausländischen Märkten konsequent auf die Weiterführung der erworbenen lokalen Titel; Neugründungen erfolgen nicht. Als Grund führt der Konzern die fehlende Erfahrung und Kompetenz bei der Entwicklung journalistischer Innovationen an. Die Strategie der Marktbearbeitung ist somit multinational ausgerichtet.

ProSiebenSat.1 Media AG

Schwerpunkt der Aktivitäten der ProSiebenSat.1 Media AG, die bis zur insolvenzbedingten Auflösung den Kern der Kirch-Gruppe bildete, ist das werbefinanzierte Fernsehen. Hier erzielt das Unternehmen rund 96 Prozent seines Gesamtumsatzes. Zur Senderfamilie gehören die Vollprogramme SAT.1, Pro Sieben und Kabel 1 sowie die Spartenprogramme DSF, N24 und Neun Live.

Das Auslandsengagement im Fernsehbereich ist bislang gering und beschränkt sich auf die Verbreitung der TV-Programme via Satellit und Kabel vor allem in europäischen Ländern. Der Markteintritt erfolgt also generell durch Export. Eine lokale Abstimmung der Inhalte gibt es nur in Österreich und der Schweiz. Bei den Vollprogrammen Pro Sieben und Kabel 1 werden nur die Werbefenster durch Aufnahme der jeweiligen nationalen Werbekunden lokal abgestimmt. Bei Sat.1 werden darüber hinaus auch Teile des redaktionellen Programms - allerdings in geringem Umfang - lokal differenziert gestaltet. Dies geschieht in der Schweiz durch die Integration von Berichten über die Fußballspiele der Schweizer Nationalliga, die Spielshow "Joya" sowie durch aktuelle Nachrichten aus den Kantonen. Der Anteil des spezifisch schweizerischen Programms liegt bei drei Stunden pro Woche. In Österreich bietet Sat.1 lokale Programmfenster mit Sendungen wie "Welt der Medizin", "Lifestyle Austria" oder "Österreich Wettershow". Auch hier ist der Anteil des spezifisch österreichischen Programms gering. Da die länderspezifischen redaktionellen Inhalte quantitativ gering bleiben, kann kaum von einer multinationalen Strategie gesprochen werden. Im Ergebnis ist vielmehr eine glocale Strategie festzustellen, also eine dominant globale Strategie mit einer nur partiellen Anpassung der Inhalte an länderspezifische Bedürfnisse.

Bauer Verlagsgruppe

Wie Gruner + Jahr hat auch der Bauer-Verlag vergleichsweise früh mit der Internationalisierung seiner Aktivitäten begonnen. Der erste Markteintritt im Ausland erfolgte 1980 in den USA mit der Tochtergesellschaft Heinrich Bauer North America, die noch im gleichen Jahr die Frauenzeitschrift "Woman's World" lancierte. Sowohl "Woman's World" als auch die 1989 als zweite Frauenzeitschrift für den US-amerikanischen Markt konzipierte "First for Woman" wurden vom Bauer Verlag ganz auf die Interessen der amerikanischen Leserin zugeschnitten. Die Titel gehören mittlerweile zu den Spitzenreitern in diesem Marktsegment. Nach Gründung von Tochtergesellschaften in Frankreich (1985) und Spanien (1986) nahm Bauer 1987 den britischen Zeitschriftenmarkt - heute neben den USA der wichtigste Auslandsmarkt für den Konzern - ins Visier. Auch hier erfolgte der Markteintritt nach bewährtem Muster durch die Gründung einer Tochtergesellschaft. Als erstes Objekt wurde der schon in Deutschland erfolgreiche Frauentitel "Bella" in einer englischsprachigen, inhaltlich abgestimmten Ausgabe auf den Markt gebracht.

Die Konzentration auf die Zeitschriftensegmente der niedrigpreisigen Frauen- und Programmzeitschriften, die schon die Strategie des Verlags im Inland kennzeichnete, wurde auch im Ausland zur Leitlinie des strategischen Handelns. Dabei setzte der Verlag jedoch zunehmend auf die Entwicklung länderspezifischer Objekte, also eine multinationale Strategie. Titelübertragungen wie bei "Bella" oder später auch bei "Tina" und bei "Bravo" sind bislang die Ausnahme geblieben.

Mittlerweile umfasst die Zeitschriftenpalette des Bauer-Verlags 120 Titel, von denen zwei Drittel im Ausland erscheinen. Das Verlagshaus ist Marktführer im polnischen Zeitschriftenmarkt; in der Tschechischen Republik liegt es auf Platz zwei. In den USA ist der Bauer-Titel "Woman's World" die größte Wochenzeitschrift im Einzelverkauf. Unter den deutschen Großverlagen weist der Bauer-Verlag nach Gruner + Jahr mit 37 Prozent (2002) den zweitgrößten Auslandsumsatzanteil auf.

Medienkonzerne, Medienteilmärkte und Internationalisierungsstrategien

Fasst man die Befunde zu den Internationalisierungsstrategien der größten deutschen Medienkonzerne zusammen, so ergibt sich das in der Tabelle dargestellte Ergebnis.

Dabei zeigt sich, dass die Medienkonzerne für den Markteintritt die Akquisition einheimischer Unternehmen oder die Gründung von Tochtergesellschaften präferieren. Die Marktbearbeitung erfolgt ganz überwiegend durch eine multinationale Strategie. Nur beim Rundfunk findet sich eine glocale Strategie. Da sowohl die glocale als auch die multinationale Strategie die Nutzung von Lokalisierungsvorteilen in den Vordergrund stellen, dominiert in allen Medienteilmärkten ein lokal abgestimmtes Vorgehen. Die Unternehmen agieren offenkundig nach dem Motto "think global, act local".

Erklärungsansätze zur Internationalisierungsstrategie

Die Präferenz der deutschen Medienkonzerne für eine Strategie der Marktbearbeitung, die in großem Umfang lokale Besonderheiten berücksichtigt, lässt sich durch die Kulturgebundenheit von Medienprodukten erklären. Medienerzeugnisse sind Teil der jeweils länderspezifischen Erlebniswelten, welche sie aufgreifen und widerspiegeln. Zudem unterscheiden sich die Art der Informationsaufbereitung und der Kommunikationsstil von Land zu Land. Um auch im Ausland erfolgreich sein zu können, müssen deutsche Medienkonzerne also ihre Produktinhalte den länderspezifischen Bedürfnissen anpassen.

Der Anpassungsbedarf ist umso größer, je stärker ein Medienprodukt aufgrund der Struktur der redaktionellen Inhalte im nationalen kulturellen Rahmen verankert ist. Dies ist insbesondere bei textgebundenen, vorwiegend informativen Medienprodukten und hier wiederum vor allem bei Zeitungen der Fall. Ein geringerer Anpassungsbedarf ergibt sich dagegen bei unterhaltenden Medienprodukten und hier wiederum bei Medienprodukten mit bildlicher Kommunikation. Denn Mediengüter mit Unterhaltungscharakter knüpfen eher an die emotionalen Erlebniswelten der Rezipienten an, die von Land zu Land weniger differenziert sein dürften als die jeweiligen Informationsbedürfnisse. Dementsprechend ist die Marktbearbeitung durch eine glocale Strategie für Rundfunkanbieter eher möglich als für Verlage, die textdominierte Produkte anbieten. Nur für Verlage, die Titel mit einem hohen Bildanteil produzieren, dürfte nach dieser Logik auch eine glocale Strategie sinnvoll sein. So werden Zeitschriftentitel wie "Geo", "Vogue", "Harper's Bazar" oder "Playboy" unter einem weltweit verwendeten Titel mit einheitlichem Konzept, aber in länderspezifischen Ausgaben angeboten.

Die länderspezifische Ausgestaltung der redaktionellen Inhalte ist nicht nur wichtig, um die Rezipienten für das Medienprodukt zu interessieren. Auch Werbekunden werden sich nur dann für ein Medienprodukt entscheiden, wenn dieses die gewünschte quantitative und qualitative Reichweite aufweist. Dies führt zu einem Spiraleffekt (Anzeigen-Auflagen- bzw. Werbespot-Reichweiten-Spirale): Die Zunahme der Reichweite am Rezipientenmarkt hat eine neuerliche Steigerung der Nachfrage am Werbemarkt zur Folge; die Werbeerlöse können in eine weitere Verbesserung des Contents oder die Senkung des Copy-Preises investiert werden, um so die Reichweite im Rezipientenmarkt weiter zu steigern. Diese Interdependenz von Rezipienten- und Werbemarkt bildet neben der Kulturgebundenheit redaktioneller Inhalte die zweite Triebkraft für den Trend zur Lokalisierung von Medienprodukten.

Auch die Form des Markteintritts, d.h. die Präferenz für die Akquisition lokaler Unternehmen oder die Gründung von Tochtergesellschaften, lässt sich mit der Kulturgebundenheit von Medienprodukten erklären: Diese Markteintrittsformen sichern den Unternehmen das höchste Maß an Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten bei der Produktgestaltung vor Ort. Markteintrittsvarianten wie Export oder Franchising werden dagegen kaum gewählt, da diese ein globales Produkt voraussetzen. Dies gilt auch für Joint Ventures, sofern nicht eine Mehrheitsbeteiligung des deutschen Medienkonzerns besteht.

Resümee

Die Internationalisierungsstrategien der größten deutschen Medienkonzerne zeigen eine Präferenz für eine lokal abgestimmte Strategie. Die Konzerne agieren nach dem Prinzip "think global, act local". Interpretiert man diese Philosophie als Erfolgsvoraussetzung in ausländischen Märkten, so sind die Barrieren für eine Internationalisierung hoch. Nur Medienunternehmen, die über die finanziellen Mittel für die Gründung einer Tochtergesellschaft im Ausland, für die Akquisition eines lokalen Unternehmens oder zumindest für eine Mehrheitsbeteiligung verfügen, haben diese Handlungsoption. Kostengünstigere Varianten wie der bloße Export sind - wie gezeigt - ökonomisch nicht sinnvoll. Deshalb ist der Internationalisierungsgrad kleiner und mittelständischer Verlagshäuser gering; bei großen Medienkonzernen ist er dagegen umso höher. In Anbetracht des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs im Inland wird er kontinuierlich steigen.

Daher ist für den deutschen Medienmarkt auch anzunehmen, dass nur ausländische Großkonzerne erfolgreich werden eintreten können. Wegen ihrer Finanzkraft sind sie in der Lage, deutsche Medienunternehmen zu übernehmen oder Mehrheitsbeteiligungen zu erwerben und deren Produkte entsprechend aufzubereiten. Ein aktuelles Beispiel bildet die Übernahme der Pro Sieben Sat.1 Media AG durch Haim Saban und die dahinter stehende Investorengruppe.