Management und Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen | Unternehmertum | bpb.de

Auch die – nicht immer ganz wirklichkeitsgetreue – Abbildung von Eisenbahnlinien, Kanälen mit Frachtkähnen und befahrenen Straßen sollte den Eindruck von Fortschritt, Prosperität und der Verbindung mit der weiten Welt vermitteln. Um kaufmännische Leistung und Tüchtigkeit zu beweisen, zeigten die Brief- und Rechnungsköpfe neben der Firmenansicht auch Medaillen, Patente, persönliche Orden des Fabrikanten, Wappen der Unternehmerfamilie und weitere Handelszeichen. Diese Selbstdarstellung als großbürgerlicher Unternehmer des Mittelstandes spiegelte das Bedürfnis der Fabrikanten nach Profilierung gegenüber dem Adel wider und gleichzeitig nach einer klaren Abgrenzung zur Arbeiterschaft.

Dieser Mittelstand umfasste Unternehmen, die nach ihrer Gründung über die Generationen hinweg im Besitz und unter Kontrolle der Familie blieben. Familienunternehmen der damaligen Zeit standen nicht nur unter der oftmals patriarchalischen Führung und Kontrolle des Familienunternehmers und Gründers, sondern waren auch dadurch gekennzeichnet, dass die nachfolgende Generation schon früh mitarbeitete und später den Betrieb übernahm. Die enge Verflechtung zwischen Familien- und Erwerbsleben war zentraler Bestandteil dieser Unternehmensform.

Schon seit dem 12. Jahrhundert entwickelte sich das Bild des ehrbaren Kaufmanns und damit verbunden eine Ethik, deren Normen und Werte handlungsleitend für das Wirtschaften und den kaufmännischen Umgang wurden. Regional stark durch den Protestantismus geprägt, zielte der kaufmännische Ehrenkodex auf Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit, Fleiß, die Bewahrung eines guten Rufes und die Sozialverpflichtung des Eigentums ab. Während sich im 18. Jahrhundert das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns weiterentwickelte, verschmolzen im Zuge der Aufklärung Kaufmannsehre und Bürgerehre. Das Prinzip der Vertragstreue stellte die Grundregel der redlichen Zusammenarbeit dar und reduzierte durch das Einhalten von Versprechen und der pünktlichen Erfüllung von Verpflichtungen Transaktionskosten. Während aktuell verstärkt ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit kaufmännischer Wertvorstellungen beklagt wird, galt zwischen ehrbaren Kaufmännern der Handschlag als Symbol des vertrauenswürdigen Vertragsabschlusses.

Ein Blick in die Historie belegt, dass Familienunternehmen nicht nur in Deutschland, sondern weltweit den Archetypus unter den Unternehmensformen darstellen. Allerdings zeugt nicht nur die Geschichte des Familienunternehmens Buddenbrook vom "Verfall einer Familie". So formulierten in den 1960er Jahren Ökonomen wie Alfred Chandler zunehmende Skepsis, ob sich familienkontrollierte Unternehmen gegenüber kapitalorientierten Großunternehmen langfristig als wettbewerbsfähig erweisen könnten. Heute ist die herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen unstrittig. Sie haben einen Anteil von über 90 Prozent am gesamten Unternehmensbestand, und die Grundgesamtheit der Kleinbetriebe und des Mittelstandes ist in Deutschland im Wesentlichen durch familienkontrollierte Unternehmen geprägt. Aber auch unter den deutschen Großkonzernen finden sich Unternehmen mit maßgeblichem Familieneinfluss, sodass insgesamt über die Hälfte der in der Privatwirtschaft beschäftigten Personen in familienkontrollierten Unternehmen tätig ist.

Kennzeichen und Charakteristika

Versucht man, die Charakteristika, die spezifische "DNA" dieses Unternehmenstypus zu erkennen, wird deutlich, dass er sich im Spannungsfeld zwischen Unternehmen, Familie und Eigentum bewegt. In den Prozessen der Entscheidungsfindung und der Interaktion folgt die Führung des Unternehmens einer rationalen, analytisch-ökonomischen Logik. Dazu kommt die Familie, die in Interaktion und Handeln insbesondere einer emotionalen und sozialen Logik unterliegt. Relevant ist schließlich die Gruppe der Eigentümer, die ihre eigenen, eventuell von der Familie oder vom Management abweichenden Interessen durchzusetzen versuchen. Innerhalb dieses Spannungsfeldes werden Entscheidungen wie beispielsweise über Nachfolge, Internationalisierung oder Investitionen auf Basis miteinander kollidierender Logiken getroffen, die häufig die Ursache für weitreichende Konflikte darstellen.

Die Frage nach der Abgrenzung zwischen Familienunternehmen und anderen ist schwer und die Liste der Kriterien lang. Aber seit einigen Jahren stellt die sogenannte familiness im Sinne der Unternehmenskultur, der Werte und Normen der Unternehmerfamilie und deren emotionale Bindung an das Unternehmen ein zentrales Abgrenzungsmerkmal dar.

In Deutschland entfällt der größte Anteil der Familienunternehmen auf kleine Betriebe, die insbesondere durch Handwerk, Handel und Gastronomie geprägt sind. In diesen Unternehmen sind Eigentum und Management häufig in einer Hand, wenn der Eigentümer des Unternehmens auch die Verantwortung für die Unternehmensführung trägt. Weitere Familienmitglieder sind involviert und helfen insbesondere in Krisenzeiten mit.

Mittelgroße Familienunternehmen stellen den sogenannten Mittelstand dar, wobei insbesondere die deutsche Industrie durch entsprechende Familienunternehmen geprägt ist. Sie stellen in ihren Märkten häufig sogenannte Hidden Champions dar und sind durch hohe Professionalisierung und Technologisierung gekennzeichnet. Im Sinne der "Enkelfähigkeit" sind diese Unternehmen daran orientiert, den Einfluss der Unternehmerfamilie langfristig zu bewahren. Die geringste Anzahl an Familienunternehmen ist in der Klasse der großen Unternehmen zu finden. In Deutschland sind sie insbesondere im Handel aktiv und in ihrer Struktur börsennotierten Konzernen ähnlich. Befinden sich Unternehmen seit Generationen im Familienbesitz, liegt das Eigentum oftmals in den Händen einer Familiendynastie, aus der nur wenige Familienmitglieder in direkter operativer Verantwortung stehen und Fremdmanager die Leitung des Unternehmens verantworten.

Neben dem finanziellen Vermögen stellt das Unternehmen für die Familienmitglieder auch ein sozio-emotionales Vermögen dar, hier geht es um Stolz, Reputation, Identität und Zusammenhalt. Aus der Perspektive der sozio-emotionalen Vermögenstheorie lässt sich daher erklären, dass Familienunternehmer Entscheidungen nicht allein aus einer finanziellen Risikoperspektive heraus treffen, sondern immer auch im Hinblick auf die Konsequenzen für das sozio-emotionale Vermögen beurteilen. Entsprechend sind Familienunternehmer bereit, finanzielle Vorteile auszuschlagen, wenn mit diesen Entscheidungen das Risiko der Minimierung ihres sozio-emotionalen Vermögens einhergeht. Auch aus dieser Perspektive wird deutlich, dass Familienunternehmen eher langfristig orientiert sind.

Herausforderungen der Führung

Erfolgreiche Familienunternehmen werden gerne auf die Person des Gründers oder der Gründerin reduziert. Sie steht als heroischer Held an der Spitze des Unternehmens und gilt als der Motor der Aufwärtsentwicklung. Diese Great-man-Theorie galt insbesondere in den Führungstheorien lange als zentraler Erklärungsfaktor. Führungsforscher vertraten hier die Annahme, dass alles Unternehmerische von einer Person ausgeht und identifizierten Listen von Eigenschaften, die im Zusammenhang mit einem Unternehmenserfolg stehen. Diese umfassten physiologische Faktoren wie Körpergröße und Gewicht, aber auch Eigenschaften wie Durchsetzungswillen, Intelligenz und Selbstvertrauen.

In der aktuellen Forschung wird die These des heroischen Verhaltens Einzelner allerdings kritisch betrachtet. Vielmehr wird die Annahme vertreten, dass sich in komplexen und disruptiven, also sich sprunghaft und mit nicht prognostizierbaren Folgen verändernden Umwelten das Führungshandeln von Führungskräfteteams als Erfolgsfaktor darstellt. In dieser Perspektive wird Führung als shared leadership von einer Gruppe von Führungskräften gleichberechtigt verantwortet.

Shared leadership ist in Familienunternehmen sehr präsent und es ergeben sich dadurch Führungskonstellationen, die Familienunternehmen klar von anderen abgrenzen. Durch die Einbindung von Familienmitgliedern in das Management kommt es zum einen zu Konstellationen, die intergenerationell geprägt sind. Sie umfassen dann Teams von Vater oder Mutter mit Sohn oder Tochter, die gleichberechtigt die Führung übernehmen. Zum anderen entstehen intragenerationelle Konstellationen mit Mitgliedern aus dem engeren und weiteren Familienkreis. Hier übernehmen Geschwister oder Vetternkonsortien zu gleichen Anteilen Eigentum und Führungsverantwortung. Zu diesen Konstellationen kommen häufig Fremdmanager hinzu, die allerdings gleichberechtigte Mitglieder im Führungsteam sind.

Während Führungsduos oder Führungstrios auch an der Spitze von anderen Unternehmen agieren, stellen Familienführungsteams eine Besonderheit dar. Nicht selten ergeben sich so durch engen Zusammenhalt, hohe Loyalität und starke Identifikation bedingte Vorteile. Allerdings sind diese Konstellationen auch mit Herausforderungen verbunden, die aus Geschwisterrivalitäten oder der Gefahr des Herüberschwappens familiärer Probleme resultieren können. Und es stellt sich die Frage, wie externe Führungskräfte in verantwortliche Positionen in Familienunternehmen integriert werden können und welche Unterstützungsmechanismen nötig sind, damit Frauen öfter als bisher das Familienunternehmen übernehmen. Wenn mehrere Führungskräfte aus verschiedenen Generationen zusammentreffen, müssen zudem nicht nur Macht- und Entscheidungsbefugnisse geteilt, sondern oftmals auch unterschiedliche Führungsstile synchronisiert werden. Insgesamt ist in der Forschung noch wenig darüber bekannt, wie sich erfolgreiche Zusammenarbeit in Familienführungsteams herausbildet, welche Mechanismen und Instrumente sie unterstützen könnten und welche Auswirkungen sie auf der Beschäftigtenebene sowie auf der Unternehmensebene haben.

Human Resource Management

Der Umgang mit den sogenannten Humanressourcen und die Instrumente professionellen Personalmanagements sind überwiegend für große Unternehmen erforscht. Nur einzelne Studien untersuchen bislang Familienunternehmen auf unterschiedliche Managementpraktiken und zeigen, dass gerade bei kleineren und mittleren zunehmender Bedarf besteht, die personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche zu professionalisieren. Hierzu gehört nicht nur die systematische Auswahl von (Fach)Personal, sondern auch die Bindung der Beschäftigten an das Unternehmen und deren gezielte Aus- und Weiterbildung. Professionalisierungsbedarf besteht auch mit Blick auf die Auswahl und die Entwicklung von Führungskräften. Insbesondere in disruptiven Umwelten ist es immer schwerer zu definieren, welche zukünftigen Anforderungen an das Personal zu stellen sind. Immer weniger Arbeitsplätze haben eine klare Aufgabenbeschreibung, aus denen sich Personalentwicklungsbedarfe ableiten lassen. Insbesondere für Führungskräfte lässt sich heute nur vage bestimmen, welche Aufgabenbereiche in der näheren Zukunft relevant sind. Für Unternehmen ist somit die Konzeptionierung der Führungskräfteentwicklung wie eine Mission zum Mars. Das Ziel ist definiert, aber was beim Betreten von unbekannten Märkten mit innovativen Produkten und neuen Kundengruppen zu erwarten ist und was Führungskräfte können müssen, um das Unternehmen in dieser Mission bestmöglich zu unterstützen, ist noch ungewiss.

Bei der Gestaltung des Human Resource Managements (HRM) müssen sich Familienunternehmen also weiter professionalisieren. Allerdings reicht die simple Imitation dessen, was andere Unternehmen machen, nicht aus. Erforderlich ist die Ausrichtung an den idiosynkratischen und damit unverwechselbaren Charakteristika des Familienunternehmens. Hierzu kommt, dass reines Command-and-control-Verhalten nicht genügt, um Unternehmen heute zu navigieren.

Die Führung von Familienunternehmen braucht klare interne und externe Kommunikation. Hierzu zählt insbesondere die kontinuierliche Kommunikation der Werte und Verhaltensmuster, die das Unternehmen einzigartig machen. Professionalisierung bedeutet in diesem Fall aber auch, diese familiness kontinuierlich zu entwickeln und damit zu einem identitätsstiftenden Wettbewerbsfaktor auszubauen. In Familienunternehmen erfolgt die Identitätsbildung über die Unternehmerfamilie. Sie ist das Gesicht des Unternehmens und kann über die eigene Historie nicht nur bei den Beschäftigten, sondern auch bei Kunden, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen starke Identifikationspotenziale aufbauen. Daher gilt es, sich der eigenen familiness bewusst zu werden, diese in klare Botschaften zu verpacken und kontinuierlich zu kommunizieren. So tritt beispielsweise der Babykosthersteller Claus Hipp in Werbespots selbst als Markenbotschafter auf, oder die Unternehmensmarke wird – wie bei dem Fleisch- und Wurstwarenhersteller Rügenwalder Mühle – ausdrücklich als traditionsreiches Familienunternehmen kommuniziert. Das imposanteste Beispiel ist allerdings das Familienunternehmen IKEA, dessen Kunden Mitglieder der "Ikea Family" werden können.

Mitunternehmertum und Wissensmanagement

Auch in Familienunternehmen ist das Bewusstsein dafür gewachsen, dass in sich dynamisch verändernden Umwelten agiert werden muss. Märkte, Geschäftsmodelle und Kundenstrukturen wandeln sich, allerdings nicht kontinuierlich, sondern in Sprüngen, die schlecht zu prognostizieren sind. Insbesondere im Mittelstand sollen die Digitalisierung und die Nutzung neuer Technologien dazu beitragen, die Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen zu sichern. Hohe Wettbewerbsdichte und steigender Innovationsdruck bedingen die Notwendigkeit, Arbeitsprozesse effizienter, die Produktion flexibler und Produkte individueller zu gestalten. Strategische Investitionen in die Zukunft erfordern allerdings nicht nur Investitionen in die technologische Ausstattung, sondern auch in die Humanressourcen des Unternehmens. Aus Perspektive des Mitunternehmertums ist nicht nur der Einsatz des Entrepreneurs an der Unternehmensspitze von Relevanz, sondern insbesondere die Zusammenarbeit mit unternehmerischen Beschäftigten auf allen Hierarchiestufen. Mitunternehmertum umfasst das Ziel, unternehmerisches Denken und Handeln bei allen Beschäftigten zu etablieren und damit sicherzustellen, dass im gesamten Unternehmen Innovationskraft aufgebaut und eingesetzt wird. Hierbei nehmen organisationale Lernprozesse sowie der Wissensaufbau und der Wissenstransfer über alle Hierarchiestufen hinweg einen hohen Stellenwert ein.

Der Einsatz von Wissensmanagementsystemen ist für Familienunternehmen insbesondere mit Blick auf die Digitalisierung und Technologisierung relevant und damit stellt sich die Frage, wie das hierfür notwendige Wissen aufgebaut werden soll. Wissensgenerierung kann durch Kooperationen mit Externen wie Forschungsinstituten oder starken Partnern aus dem näheren oder weiteren Branchenumfeld geschehen. Gleichzeitig gilt es, intern die Beschäftigten in der digitalen Transformation mitzunehmen und darin zu unterstützen, entsprechendes Know-how aufzubauen. Der Einsatz eigener Akademien und Weiterbildungseinrichtungen kann dabei hilfreich sein. Das Wissensmanagement kann die Beschäftigten darin unterstützen, ihr individuelles Wissen kontinuierlich zu entwickeln sowie neues Wissen aufzubauen und der Organisation zur Verfügung zu stellen.

Mitunternehmertum, Wissensmanagement und Selbstverständnis als lernende Organisation müssen miteinander verknüpft werden. Wenn unternehmerisches Handeln und kontinuierliches Lernen die Maximen erfolgreicher Beschäftigung sind, sind nicht nur entsprechende Personalentwicklungskonzepte zu implementieren, sondern auch Anreiz- und Leistungsbeurteilungssysteme daran auszurichten.

Zukunftsfähigkeit

Für die Zukunft von Familienunternehmen gilt es, sie zu einer Marke zu machen, die für die Beschäftigten, Kunden, Lieferanten und Partner hohe Attraktivität hat. Damit ist auch das Ziel verbunden, den Familieneinfluss langfristig zu erhalten und die aktive Einbindung der Familienmitglieder in die Unternehmensführung über die Generationen hinweg sicherzustellen.

Insbesondere kleinere und mittlere Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, sich in einzelnen Managementpraktiken stärker professionalisieren zu müssen. Während Familienunternehmen generell stärker den Standards der anderen Unternehmen angepasst werden müssen, führt aber das reine Kopieren und Nachahmen von Instrumenten nicht zu einem Wettbewerbsvorteil. Vielmehr stehen hier das Kennen von Best Practices und die Auswahl und Entwicklung von Instrumenten im Vordergrund, die den idiosynkratischen Charakteristika von Familienunternehmen entsprechen. Hierzu gehört auch der gezielte Einsatz von Mechanismen der family governance wie beispielsweise der Familienbeirat, die Familienverfassung, die Familienstrategie sowie ihr code of conduct.

Die Liste der Familienunternehmen ist lang, die sich seit Generationen durch wirtschaftlichen Erfolg, gesellschaftliche Reputation und Innovationskraft als attraktiver Arbeitsgeber in der Unternehmenslandschaft behaupten und diese aktiv mitprägen. Gleichzeitig lassen sich Beispiele finden, in denen Nachfolgeregelungen scheitern oder keine familieninternen Nachfolger zur Verfügung stehen; weitere Familienunternehmen sind in ihrem Fortbestand durch Familienkonflikte bedroht. Die langfristig geplante Nachfolgeregelung steht damit in engem Zusammenhang mit den Herausforderungen, die beispielsweise aus Fachkräftemangel, dem Wertewandel in zukünftigen Arbeitnehmergenerationen oder industriellen Entwicklungen resultieren. So stellt sich die Zukunftssicherung von Familienunternehmen als Dualität zwischen Tradition und Innovation dar und damit als kontinuierliche Navigation zwischen der Entdeckung des Neuen bei gleichzeitiger Bewahrung der eigenen, über Generationen gewachsenen Familienkultur.

Zur Zukunftssicherung gehört aber gerade auch in Deutschland die Stärkung der Gründerkultur. Aktuelle Erhebungen zeigen, dass der Gründergeist in Deutschland im internationalen Vergleich nicht besonders ausgeprägt ist. Gemessen an der Zahl der Gründungen im Haupterwerb liegt Deutschland im letzten Drittel. Dies wird gerne mit der fehlenden Not zur Existenzgründung erklärt. Findet sich bei guter Arbeitsmarktlage ein geeigneter Arbeitsplatz, ist die Bereitschaft für den Entschluss zur Selbstständigkeit niedriger. Der Aufbau einer echten Gründungskultur sowie die positive gesellschaftliche Einstellung zum selbstständigen Unternehmertum stellen zwei Ansatzpunkte dar, um mögliche Gründungshemmnisse abzubauen. Schließlich verweisen Kritiker auch darauf, dass die in der sogenannten Generation Y gelebten Werte – ein hoher Sinnanspruch an die Arbeit, starke Selbstbestimmtheit im Berufsleben sowie eine ausgeglichene Work-Life-Balance – wenig förderlich sind für den Schritt in die Selbstständigkeit. Ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft, das Eingehen finanzieller Risiken, lange Arbeitszeiten und Innovationskraft gelten als zentrale Faktoren für die Herausbildung einer Gründungsabsicht.

Für eine Volkswirtschaft sind Gründungen mit frischen Impulsen für die wirtschaftliche Struktur verbunden sowie mit der Schaffung neuer Arbeitsplätze. Neugründungen können auch den Bestand an Familienunternehmen sichern, wenn sich die Inhaber dazu entschließen, das Unternehmen in der Familie zu belassen. Dieses steht jedoch im klaren Gegensatz zu dem derzeit von den Risikokapitalgebern gelebten Ideal, neue Unternehmen zu gründen, um sie nach kürzester Zeit gewinnbringend wieder zu verkaufen. Lediglich die Gründung neuer Unternehmen mit dem Ziel der langfristigen Kontrolle durch die Unternehmerfamilie trägt zum Erhalt dieses Unternehmenstypus bei. In diesem Sinne kann die Arbeit an der "Marke Familienunternehmen" der entscheidende Vorteil sein, der die Familienunternehmen auch zukünftig überlebensfähig macht.