Encore Career: Von der Ausnahme zur Normalität | Alternde Gesellschaft | bpb.de

Die Floskel "wohlverdienter Ruhestand" geht gewissermaßen aufs Altenteil. In den Verabschiedungsreden ist heute in der Mehrzahl der Fälle davon die Rede, man solle in "diesem speziellen Fall des Herrn X oder der Frau Y" besser von "Unruhestand" sprechen. Schließlich wisse man doch, so wird gern hinzugefügt, dass der Betreffende als vielseitig interessierter Mensch noch so viel vorhabe. Das Wichtigste sei die Gesundheit. Und dann werden Reiseführer, Rucksäcke, Kulturgutscheine, Laptops etc. überreicht. Der Pensionär in spe versichert, er gehe mit einem lachenden und einem weinenden Auge. Wie es ihm wirklich geht, weiß er zumeist in diesem Moment selber noch nicht. Und das ist weniger verwunderlich, als er denkt. Denn der Übergang aus der letzten Vollbeschäftigung geschieht in eine Lebensphase hinein, die Altersforscher als dritte, historisch neue und somit von Rollenbildern wenig geprägte bezeichnen. Sie hat sich im demografischen Wandel mit einem Zugewinn von 10 bis 20 Jahren überwiegend gesunder Zeit innerhalb eines Jahrhunderts herausgebildet. Wenn aber die Verabschiedung in den Unruhestand häufiger ist als in den Ruhestand, dann handelt es sich möglicherweise nicht mehr um individuelle Ausnahmen, sondern um einen kollektiven Trend. Ich habe bei Interviews mit Generationsgenossen, überwiegend Angestellte aus der Wirtschaft, eine durchgängige Bestätigung der Vermutung gefunden, dass der Begriff "Ruheständler" das, was dann passiert, am unzulänglichsten charakterisiert. "Unruhestand" ist als Begriff kaum tauglicher. Er kennzeichnet den suchenden Übergang in ein Leben, das wieder Struktur und Ziel bekommen soll. Natürlich bin ich auch auf Beispiele sorgfältig geplanter Übergänge getroffen, die auch tatsächlich dann so wie geplant abliefen. Aber dies sind die Ausnahmen. Sie lassen sich kontrastieren mit Berichten von großer Verunsicherung, ratlosem Herumstochern, bestenfalls einer intensiven mehrjährigen Zeit von Versuch und Irrtum.

Wo vom Ruhestand die Rede ist, ist der Zusatz "wohlverdient" nicht weit. Gemeint ist der Ruhestand von bezahlter Arbeit, die – so wurde lange für die Mehrheit der Menschen unterstellt – nichts als Mühe und Plage war. Nur Arbeitslosigkeit ist in seinen Folgen verheerender. Heute wird Leben insgesamt und die (bezahlte) Arbeit in ihm weitaus weniger unerfreulich eingeschätzt. Die Vorzüge von Arbeit werden herausgestellt, die weit über den bloßen Zweck der Daseinssicherung hinausgehen. Auch in Deutschland hat, noch sachte, eine Diskussion um Silver Worker begonnen, also jene, die unabhängig von staatlich oder betrieblich fixierten Altersgrenzen arbeiten wollen. Weiter oder anders? Aus der US-amerikanischen Diskussion wird als Schlüsselbegriff Encore Career angeboten, was mit "Zweitkarriere" so lange missverständlich übersetzt ist, wie der Begriff "Karriere" ausschließlich der Bezahlarbeit zugeordnet wird und nicht auch der unbezahlten Arbeit.

In den Gesprächen mit Generationsgenossen bin ich der Frage nachgegangen, warum der Übergang aus der letzten Vollbeschäftigung über den Unruhestand in die neue Phase des Lebens, gekennzeichnet in vielen Fällen durch eine Encore Career, nicht einfach fällt. Es gibt die üblichen Argumente jeden Lebenseinschnitts. Gibt es aber auch generationsspezifische Argumente? Meine Behauptung ist: Es ist für die Generation der "68er" bis weit in die "Babyboomer" hinein, also diejenigen, die heute zwischen 70 und 50 Jahren sind, paradoxerweise besonders schwierig, diesen Übergang so hinzubekommen, dass er den eigentlichen Wünschen des Betroffenen entspricht. Die Schwierigkeit bei der Beurteilung liegt darin, dass sich jeder Mensch Abweichungen vom Wunschresultat gern schön redet. Als Angehörige der 68er-Generation erlebten sie ihr Arbeitsleben als von Anfang an erfolgreich, rundum abgesichert, bruchlos und verwöhnend. Und dann kommt, zumeist ohne Vorwarnung, weil ohne Vorbereitung, eine heftige Rüttelstrecke, Länge und Ziel unbekannt. Das ist etwas Neues. Vorbilder sind selten. Die vorherigen Erfahrungen lassen sich nicht übertragen. Im Gegenteil, jedenfalls nicht selten: Sie haben verwundbar gemacht. Es gibt drei Fallen im Arbeitsleben, in die hineinzufallen einfacher ist, als es nicht zu tun. Diese Fallen stehen nicht nur Führungsleuten sperrangelweit offen, sondern jedermann. Aber Führungsleute, egal ob sie aus der Wirtschaft, der Politik oder der Administration kommen, sind besonders gefährdet.

Falle 1: Verwechselung von Position und Person.

"Ich bin in meinem Berufssektor wichtig. Ich habe es geschafft." Wer glaubt, dass hier die Gefahrenausmalung arg ausgeleuchtet wird, lese sich durch, wie ein Ex-Führungsmanager aus der zweiten oder dritten Reihe eines Großunternehmens reflektiert: "Wenn du auf einem hohen Managementlevel bist, da rollen sie alle einen roten Teppich aus und sagen, du bist der Größte. Die Gefahr ist riesengroß, dass du abhebst. Das heißt, du musst eigentlich dreimal täglich eine Gewissenserforschung machen und fragen: ‚Bin ich schon abgehoben oder noch ein normaler Mensch?‘" Wer ehrlich mit sich umgeht, wird zugeben, dass auch er vor der verführerischen Idee, diese Aufmerksamkeit eines Mitarbeiters, jene nette Floskel eines Lieferanten etc. gelten ihm als Person und nicht etwa ihm in seiner beruflichen Position, erlegen ist. Eine erfahrene Unternehmerin sagt, der beste Rat sei, auf Statusmerkmale, die man nicht unbedingt glaubt zu benötigen, von vorneherein zu verzichten. Dann müsse man sie hernach nicht vermissen. Übertreibung und Protzerei schaden nicht erst nach, sondern schon während der Karriere.

Falle 2: Zu eng angelegte Berufsausübung.

"Der Beruf fordert meine ganze Kraft, nur nicht nach links und rechts gucken. Was soll ich denn sonst noch alles tun?" Gesprächspartner berichten, was sie während des Berufslebens ausschlugen, weil es von der Hauptsache vermeintlich ablenkte: Beirats- und Beratertätigkeiten in anderen Branchen, Vortragsaufforderungen, Lehraufträge, Publikationsmöglichkeiten, Ehrenämter in und außerhalb der Branche. In der Retrospektive oftmals ein Fehler, vielleicht in vielen Fällen unvermeidlich, aber mit Folgen. Ein Banker, der gezwungen war, seinen geliebten Beruf vorzeitig aufzugeben, kann dies besonders eindrücklich beschreiben: "Irgendwann formt das Berufsbild die eigene Persönlichkeit. Vielleicht nicht gleich zu Anfang, wo man noch ganz weitwinkelig denkt. (…) Obwohl man meint, davon frei zu sein, ist dies sicher schon lange nicht mehr der Fall." Es geht nun um den Wechsel in ein anderes Rollenfach. Viele spüren die Chance zur lebensweitenden Veränderung.

Falle 3: Zweimal zu weit weg von der Basis.

"Warum soll ich mich in meiner Position auch noch mit dem unterhalten?" Gesprächspartner, die anders handelten, die Anfragen von scheinbar weniger wichtigen Menschen wichtig nahmen, erinnern sich an das Unverständnis mancher Managerkollegen. Andere kritisieren deren Hochnäsigkeit technischen Herausforderungen gegenüber: "Technik verstehen meine Mitarbeiter. Ich muss nun wirklich nicht wissen, wie das im Einzelnen funktioniert." Wer nach seinem Ausscheiden aus der Vollbeschäftigung seinen Computer versteht und sich daran freut, dass ihn ehemals junge Leute in heute einflussreichen Positionen freundlich begrüßen, findet, er habe seine Zeit damals gut investiert.

Von den Interviewpartnern wurden mit Blick auf die Reaktion von Kollegen nach dem Ausscheiden Extreme genannt: zum einen der hektische und letztlich nicht Erfolg versprechende Versuch, das dichte und intensive und als Angestellter überwiegend als fremdbestimmt wahrgenommene Arbeitsleben irgendwie bruchlos fortzuschreiben, und zum anderen völlige Apathie bis zur scheinbaren Parodie: Der Nachbar, der nur noch mit dem Hund geht und sich mit der Frau beim Einkaufen verzankt. Beide Reaktionen sind in der Wirklichkeit vorfindbar. Gibt es eine Chance zur Korrektur? Gesprächspartner schätzen, dass mindestens die Hälfte ihrer einstigen Kollegen dem Ruf des Unternehmens, für Sonderaufgaben zurückzukommen, folgen würden. Am Anfang des Übergangs stehen kluge Appelle an die eigene Vernunft in der Hoffnung, dass der emotionale Einklang folgt.

Es war für mich eines der überraschenden Ergebnisse der Interviews, dass meine Hypothese, Manager würden zukünftig – wie im Zuge des demografischen Wandels für alle gefordert – länger im Unternehmen arbeiten, nicht verifiziert werden konnte. Die politisch-gesellschaftliche Diskussion ist teilweise weiter als die betriebliche Realität. Verwechselt man erstere mit der Realität, nimmt man an, in allen Unternehmen seien die Wege für altersgemischte Kooperationen geebnet, Vorruhestandsangebote seien Vergangenheit und Bleibe- und Verlängerungsangebote die Regel. Von alledem kann aber keine Rede sein. Es gibt freilich Belege für Rückholaktionen bei Spezialistenmangel. Da der Mangel absehbar wächst, werden derartige Bemühungen häufiger werden. Demgegenüber überwiegt bei generalistisch eingesetzten Managern die Überzeugung, auch zukünftig sollte der Weg an die Unternehmensspitze für junge begabte Leute offen sein, woraus sich im Umkehrschluss die Frage ergibt: Wohin mit jenen, die ihre höchstmögliche Position maximal zehn Jahre eingenommen haben? Es herrscht unter meinen Gesprächspartnern großer Konsens darin, dass nach einem solchen Zeitraum die Gefahr der Wiederholung und der Uninspiriertheit im Job wächst. Deswegen solle dann auch der Vertrag auslaufen. Im Unternehmen, so die Erfahrung meiner Gesprächspartner, findet sich dann aber kein Platz mehr. Überwiegend wurde geraten, sich im Interesse des Unternehmens zu trennen.

Die Konsequenz liegt auf der Hand: Jeder Manager ist demnach gut beraten, mit seinem Ausscheiden, unter welchen Rahmenbedingungen und Umständen dies auch geschieht, eine klare Trennung anzusteuern, möglicherweise auch lieber selber zu gehen, bevor man "vom Hof gejagt wird". Die Chancen auf eine zweite Karriere liegen für diesen Managertypus also eher außerhalb des bisherigen Arbeitgebers. Encore Career lockt.

Trend zur zweiten Karriere

Der Befund ist: Die Generation der "68er", die in diesen Jahren aus ihrer letzten Vollbeschäftigung ausscheidet, strukturiert ihr Leben anders als ihre Vorgängergenerationen. Daraus wird sich ein Trend entwickeln, der jetzt erst in Umrissen sichtbar wird, der Trend zur zweiten Karriere. Encore Career ist keine bloße Fortsetzung der ersten. Ich spreche von Silver-Patchwork-Life. Mit Patchwork lässt sich Erwerbsarbeit aus verschiedenen Bestandteilen, zum Beispiel Teilzeitarbeit plus Selbstständigkeit plus Engagementarbeit bezeichnen. Ein Patchwork-Life ist ein Leben rund um verschiedene Bestandteile von Arbeit und Leben, die zu einem individuell passenden Ganzen zusammengesetzt werden. Das Silver-Patchwork-Life ist eine Form davon, die nach der letzten Festanstellung beginnt. Patchwork-Life steht für eine bewusst herbeigeführte Balance zwischen Arbeit und allen anderen Lebensbestandteilen. Silver-Patchwork-Life wäre als Lebensabschnittskonzept schon viel deutlicher hervorgetreten, gäbe es nicht gruppen- und generationsspezifische Merkmale, die sowohl der Profilierung in der Bezahlarbeit (zumeist als Selbstständiger) als auch in der Engagementarbeit entgegenstehen. Die Generation hätte gern mehr Optionen für bezahlte und unbezahlte Arbeit, fühlt sich aber nicht stark und informiert genug, um sich diese zu besorgen.

Der Blick auf die 68er-Generation liefert widersprüchliche Befunde. Das Selbstbewusstsein der Generation ist durch Politisierung und Individualisierung ausgeprägt. Gleichzeitig kommen viele aus dieser Generation mit ihrem Ausscheiden aus der gewohnten beruflichen Erfolgshöhe nicht selten erstmals in ihrem Leben in eine Selbstverständniskrise. Hier treten – Stichwort Status – spezifische Gruppenmerkmale hervor, besonders deutlich bei männlichen Führungsmanagern. Niemand ist davor gefeit. Der Weg zurück in die alte Herrlichkeit ist verstellt. Andererseits: Die Silberjahre sind ein wesentlicher Teil der "gewonnenen Jahre" des Alters insgesamt, von denen die Akademiegruppe Altern spricht. Silberjahre und Silver-Patchwork-Life sind keine geschlossenen Konzepte. Sie bilden das Dach für viele verschiedene Lebensentwürfe. Am Dachfirst steht als gemeinsames Credo: "Arbeit, bezahlt und unbezahlt, bleibt ein Teil meines Lebens. Mein Ruhestand kommt später. Ich kann noch etwas bewirken." Menschen wollen im Alter eine zweite Karriere, die sich von der ersten unterscheidet. Sie wollen keine bloße Fortschreibung ihres Berufslebens. Der scharfe Paradigmenwechsel der Politik, aufgenommen und verstärkt von den Medien, unterstützt die Akzeptanz dieses Lebensmodells. Arbeitsfreude steht nicht länger auf dem Index politischer Inkorrektheit. Eben noch war die Frühverrentung ein solidarischer Akt der Alten mit den Jungen und der goldene Handschlag ein solidarischer Pakt der Jungen mit den Alten. Nun wird heftig umgesteuert.

Innerhalb der Manager gibt es solche, die Zeit ihres Lebens, beginnend mit Schul- und Studienzeiten, zu den Engagierten ihrer Alterskohorte gehören. Sie tun sich in der zweiten Karriere nicht schwer. Ihnen stehen häufig beide Möglichkeiten, bezahlte und unbezahlte, offen, und sie haben bei gesicherten Einkommensverhältnissen das Privileg, sich ihren Mix wählen zu können. Wer aber beruflich seine Zweitkarriere nicht vorbereitet hat und nun auf den Anruf wenigstens ins unbezahlte, aber bitte attraktive Arbeitsfeld wartet, dürfte in den allermeisten Fällen enttäuscht werden. Die Karrieren folgen dem gleichen Muster, aber auf getrennten Bahnen. Wer sich nicht während seiner ersten Karriere kenntlich gemacht hat, der wird beim Aufbau der zweiten feststellen, dass er sich in den ehrenamtlichen Sektor neu einarbeiten und bewähren muss. Die Wenigsten sind in der Lage und willens, die Karrierenentwicklung durch eigenes Geld (wie etwa der Gründung einer Stiftung oder Nichtregierungsorganisation) voranzubringen.

Wer meint, konsekutiv verfahren zu können, also erst die erste Karriere, dann die zweite Karriere, dann das Privatleben in den Fokus zu nehmen, macht es, so meine Gesprächspartner, grundsätzlich falsch. Es gehe nur verwoben. Spätestens, wenn die Karriere und das Privatleben kriseln, ist es Zeit, die Lebensprioritäten zu sortieren, lautet der Ratschlag. Analytisch zu trennen sind der private und der berufliche Teil, letzterer mit der Frage, ob sich eine zweite Berufskarriere an die erste anschließen soll oder ob ganz oder teilweise auf bezahlte Arbeit verzichtet werden muss oder soll. Das wäre dann die dritte Lebenssäule, die "philanthropische Karriere". Deren Treiber sind Empathie und Generativität. Dass Empathie Teil des Menschseins ist, wird zunehmend durch Forschungsergebnisse belegt. Generativität als "das Bedürfnis (…), einen Beitrag zu leisten, der auch nach dem Ende des Lebens noch Bestand hat", wächst mit dem Alter. Es kann sich auf mannigfaltige Weise ausdrücken, eine davon ist bürgerschaftliches Engagement, der unentgeltliche Einsatz zugunsten des Gemeinwohls.

Meines Wissens weitgehend unerforscht ist der Zusammenhang zwischen bezahlter und unbezahlter Arbeit im Alter. Meine Vermutung ist, dass der Zusammenhang positiv ist: Wer auch nach Ausscheiden aus der Vollbeschäftigung gefragt bleibt, ist im besonderen Maße ansprechbar für herausfordernde Aufgaben des Ehrenamtes, die Nichtbezahlung führt in diesen Fällen nicht zur Sorge um Statuseinbußen. Im Gegenteil. Als besonders reizvoll wird die Chance gesehen, aus dem engeren Kontaktfeld Wirtschaft heraus in Verbindung mit Persönlichkeiten aus anderen Lebensfeldern zu kommen. Fehlt jedoch die Nachfrage aus dem bezahlten Beschäftigungssektor, schleicht sich bei Nachfragen aus dem unbezahlten Sektor der Verdacht ein, man gehöre nun zu den nutzloseren Teilen der Gesellschaft, werde aus dem Zentrum an den Rand gedrängt; das manifestiere sich in Nachfragen dieser Art. Auch deswegen möchte man persönlich gebeten werden; es wird ungern aktiv gesucht. Der Betroffene hält sich, nicht zuletzt aus Statusgründen, lieber in der Deckung, wartet auf Ansprache, um, erfolgt diese nicht, sein grundsätzliches Interesse abstreiten zu können.

Und der Rat an die Unternehmen? Angesichts der sich rasch verändernden Arbeitsmarktsituation wird es nun wieder wichtiger, darüber nachzudenken, wie man Altgediente bei der Stange hält. Eine bloße Verlängerung ist dabei weder aus Sicht des Unternehmens noch des Betroffenen die intelligenteste Lösung. Das Feld ist vermint. Alte Bilder wirken. Aber warum soll man über Ausnahmen nicht zu Beispielen und aus Beispielen nicht zu neuen Regelangeboten kommen? Ein Individualisierungsschub der Personalpolitik ist ohnehin angesichts der demografischen Situation unerlässlich. Mitarbeiter wissen, dass die Behandlung älterer Mitarbeiter gelebte Firmenkultur ist. Spätestens wenn der Sachverstand des Ehemaligen in dessen Zweitkarriere voll der Konkurrenz zugutekommt (und Grimm ist ein starker Treibsatz), ist es an der Zeit umzuschalten. Es dürfte also so kommen, dass Unternehmen ältere Mitarbeiter halten wollen. Dann aber müssen sie ihnen mehr individuelle Lösungen bieten, bezogen auf Arbeitsplatz, Aufgabe, Lage und Dauer der Arbeitszeit, Weiterbildung usw.

Das gilt für alle Arbeitnehmer, aber insbesondere für die älteren, denn diese werden sich die Freiheit nehmen, anders arbeiten zu wollen als zuvor. Nicht nur Gewerkschaften, auch Personalverantwortliche und Betriebsräte haben damit heute ihre Schwierigkeiten. Auch die Politik denkt in Großeinheiten und Großlösungen.

Aber selbst wenn die Unternehmen im Wettbewerb um Arbeitskräfte ihr Angebot individueller als heute gestalten, ist zu fragen, ob dies auch die Führungsmanager automatisch mit einschließt. Ich vermute, dass die ohnehin besondere Situation dieser Gruppe dann umso stärker hervortreten wird. Das Unternehmen wird auch in Zukunft den Weg an die Spitze für Jüngere freihalten wollen, und der Führungsmanager wird lieber früher als zu spät seinem bisherigen Arbeitgeber Adieu sagen – zumal wenn er weiß, dass sich vor dem Betriebstor des bisherigen Arbeitgebers die Chancen auf ein erfülltes Silver-Patchwork-Life deutlich verbessert haben werden. Für diese Gruppe gab es schon immer individuelle Lösungen, aber in beide Richtungen, zumeist das frühere Aussteigen betreffend, seltener die Verlängerung.

Daran wird sich in Zukunft prinzipiell nichts ändern, und wenn, wird sich die Zahl der früh aussteigenden Manager erhöhen, zumeist auf deren Wunsch hin. Man wird eher früher als später, verglichen mit heute, aus der ersten Karriere ausscheiden. Dies verbessert die Chancen einer Fortsetzung der Berufskarriere in anderer Rolle und auf anderem Level, was Aufgabenstellung, Einkommen, Status, Verhalten und Haltung angeht.

Von der Einbeziehung Ehemaliger in Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten oder Pro-Bono-Aktivitäten des Unternehmens wusste kein Interviewpartner zu berichten. Das illustriert den Befund, dass dieses Thema noch weitgehend Neuland ist. Das ist unverständlich. Auch diese Form der Verabschiedung (Trennung von der Arbeit ohne Trennung vom Unternehmen) wäre aus Unternehmenssicht intelligenter als die heute übliche Form. Nicht alle Betroffenen haben verinnerlicht, dass der pure Ruheständler zunehmend an Prestige verliert, weil er nichts mehr bewegt und Ältere sich zunehmend nicht selbst aus der Gestaltungsverantwortung nehmen wollen. Aber je mehr "Ruheständler" etwas tun, desto mehr fällt der auf, der nichts tut. Was gestern Mainstream war, ist morgen Randerscheinung. Und nicht alle Arbeitgeber haben verinnerlicht, dass der Wettbewerb um Talente über den Ruf des Unternehmens entschieden wird – und den prägen nicht Hochglanzbroschüren und Sprüche des Vorsitzenden, sondern Shareholder-Gruppen. Ehemalige Beschäftigte sind darunter nicht die einflussloseste Gruppe.